【正文】 的問題是，構(gòu)成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業(yè)的文化表現(xiàn)如此相同的共同性？企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，一方面，在不同的企業(yè)因企業(yè)的特性決定了有不同的價(jià)值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價(jià)值判斷是由內(nèi)在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價(jià)值判斷的核心價(jià)值主張，它是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的本質(zhì)的和共同的特征。企業(yè)文化的核心定位于績效文化，從企業(yè)的最基本命題來思考，也會(huì)得出相同的答案。因?yàn)槠髽I(yè)是通過經(jīng)營行為滿足客戶的需要，來實(shí)現(xiàn)自己的功利目標(biāo)的，并通過管理來提升效率實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的最大化。企業(yè)的宏觀商業(yè)模型，是高效且持續(xù)地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，由此決定了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作模式必須是流程型高效運(yùn)作，由此也決定了企業(yè)文化必須聚焦于高績效和高效率。唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務(wù)。如何產(chǎn)生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化，而這些都?xì)w結(jié)為企業(yè)的內(nèi)部管理。企業(yè)有前途、工作有效率和個(gè)人有成就，是企業(yè)的三個(gè)最初始的命題，效率（或稱績效）永遠(yuǎn)是問題的關(guān)鍵和核心。這一切都落腳于績效公司的績效、組織的績效和員工的績效。這里所講的績效，包括點(diǎn)績效、線績效和面績效三個(gè)層次。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠(yuǎn)是手段，是過程。在IBM ,與此相聯(lián)系的基本價(jià)值觀是：“力爭取勝”，也就是我們熟知的“一次作對”。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，能夠?yàn)榭蛻籼峁┒说蕉说目焖俜?wù)；在企業(yè)內(nèi)部，表現(xiàn)為以團(tuán)隊(duì)的形式運(yùn)作，使得團(tuán)隊(duì)績效和部門績效最大化?！斑@是一個(gè)有關(guān)速度和磨練的事業(yè)?！惫究冃В褐傅氖瞧髽I(yè)的整體績效，但其衡量指標(biāo)不是盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)生存能力，是持續(xù)的為客戶所認(rèn)可的績效創(chuàng)造能力，是企業(yè)是否優(yōu)秀和卓越。三．企業(yè)文化的核心是高績效文化郭士納改變了IBM的基本價(jià)值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂?；蛘哒f他將IBM的企業(yè)文化作了正確的回歸，回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并以此整合公司的價(jià)值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。所以，郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績效的公司文化”。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。真理都是相同的。這就是成功企業(yè)文化背后相同的價(jià)值主張，或言之共同的企業(yè)文化假設(shè)。問題是什么叫以人為本？其內(nèi)涵是什么?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個(gè)人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂。許多企業(yè)正是在高揚(yáng)以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業(yè)者。而其中的人指的并不是公司內(nèi)部的員工，而是企業(yè)的客戶。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理。以人為本是對那些富有責(zé)任感的創(chuàng)造高績效的人的重視，以人為本是結(jié)果，而不是前提。微軟CEO鮑爾默所固守的基本原則有四個(gè)：“銷售、服務(wù)、可靠、安全”，唯獨(dú)沒有人，更沒有所謂的以人為本，但誰又能否定微軟在企業(yè)文化上的成功？在每個(gè)企業(yè)的文化的表述都是分層面的，在不同層面上的基本價(jià)值主張，形成了各個(gè)企業(yè)文化的差異性；而隱含于基本價(jià)值主張背后并起整合作用的核心價(jià)值觀，構(gòu)成了個(gè)企業(yè)文化共性。這個(gè)共性應(yīng)該通行于一切企業(yè)。成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)的實(shí)踐共同驗(yàn)證一個(gè)假設(shè)：企業(yè)文化應(yīng)該以高績效文化為核心第二篇：高績效企業(yè)文化的特征及其構(gòu)建高績效企業(yè)文化的特征及其構(gòu)建企業(yè)文化決定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，要使經(jīng)營業(yè)績能夠持續(xù)穩(wěn)定的增長，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是必由之路。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所形成的共同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品和服務(wù)等制度和物質(zhì)因素的集合。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓(xùn)等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)。獎(jiǎng)懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動(dòng)溝通的氛圍。鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。通過營造學(xué)習(xí)型企業(yè)的工作氛圍和企業(yè)文化，引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，以滿足員工成長和發(fā)展的需要，從而使企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展。創(chuàng)造一種和睦競爭的工作氛圍，如考核中適當(dāng)采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評比，因?yàn)楸容^的立基點(diǎn)一致，所以能較科學(xué)判斷每個(gè)人在該工作領(lǐng)域的表現(xiàn)。這里的工作豐富化是指縱向上工作的深化，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的改變，通過讓員工更加有責(zé)任心地開展工作，使其得到工作本身的激勵(lì)和成就感。不僅要增加員工生產(chǎn)的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計(jì)劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成完整工作流程的一個(gè)組成部分。良好的工作環(huán)境。保障股東利益。企業(yè)文化影響企業(yè)績效的作用機(jī)制企業(yè)文化的運(yùn)行及其作用發(fā)揮具有自身的獨(dú)特方式與規(guī)律性，企業(yè)文化解決企業(yè)內(nèi)、外部問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高績效、持續(xù)發(fā)展的作用方式與規(guī)律構(gòu)成了企業(yè)文化作用機(jī)制的內(nèi)容。企業(yè)文化受到以下兩類因素的限制：一類是環(huán)境因素，它們是企業(yè)文化物化條件的外在制約因素。企業(yè)文化必須要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，不適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的企業(yè)文化或者會(huì)降低價(jià)值創(chuàng)造，或者會(huì)阻礙價(jià)值實(shí)現(xiàn)。另一類是高層管理人員和企業(yè)經(jīng)營理念、目標(biāo)因素。隨著“以人為本”觀念的推廣，人們認(rèn)識(shí)到不論是腦力勞動(dòng)者還是體力勞動(dòng)者都渴望得到企業(yè)和社會(huì)的尊重、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這兩類限制因素從物化條件和人為因素兩方面對企業(yè)文化的形成產(chǎn)生直接或間接的作用，他們共同作用于企業(yè)文化的結(jié)果形成了企業(yè)的市場戰(zhàn)略。即要明確企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和方向。價(jià)值原則。最高領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)知原則。全員參與原則。競爭原則。個(gè)性原則。鑒于企業(yè)價(jià)值觀的核心地位，定位企業(yè)文化的主要任務(wù)就是要提煉本企業(yè)的價(jià)值觀。而企業(yè)文化存在的首要目的與任務(wù)就是解決企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)問題。企業(yè)文化建設(shè)必須結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的各種情況，包括行業(yè)情況、市場情況、產(chǎn)品情況、人文情況。企業(yè)在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下，通過營造組織自身的優(yōu)良文化推動(dòng)和影響社會(huì)文化的改良和提升，反過來通過這些以非功利為目的的文化塑造行為，為企業(yè)贏得更多和更持久的利益。若在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中片面追求經(jīng)濟(jì)利益，忽視了社會(huì)效益，勢必會(huì)影響企業(yè)的社會(huì)公眾形象，從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。要把倡導(dǎo)的思想、新文化滲透到管理過程中，變成人們的自覺行為，實(shí)現(xiàn)管理與文化的互動(dòng)，制度是最好的載體之一；把文化“裝進(jìn)”制度，能加速文化的認(rèn)同過程，當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化超越了制度的水準(zhǔn)時(shí)，這種文化會(huì)催生新的制度。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化的認(rèn)同度高時(shí)，企業(yè)的管理成本就低；反之，企業(yè)的管理成本就高。兩者的結(jié)合不僅是企業(yè)文化建設(shè)有效性的關(guān)鍵，也是人力資源管理能否發(fā)揮提高企業(yè)績效作用的關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)由小到大，在管理方面逐漸地也開始“由實(shí)及虛”。文化無所不在，你的一切，競爭對手都可能模仿，但他們不能模仿你的企業(yè)文化。一、企業(yè)文化的概念和內(nèi)涵企業(yè)文化的立體架構(gòu)：金字塔和同心圓模式二、企業(yè)文化的意義和作用企業(yè)文化的作用：、企業(yè)文化培訓(xùn)實(shí)務(wù)如何落實(shí)企業(yè)文化：一、核心價(jià)值觀的引導(dǎo)和反復(fù)宣講，二、制度體系的支撐，三、組織結(jié)構(gòu)和考核體系的保障其一，企業(yè)文化建設(shè)針對的目標(biāo)是企業(yè)員工的思維方式，行為方式，通過改變思維方式與行為方式，達(dá)到其他管理手段所不能達(dá)到的效果。例如各種職工滿意度量表，企業(yè)知名度與美譽(yù)度量表的設(shè)計(jì)與使用。工作效率的指標(biāo)對不同行業(yè)、不同專業(yè)來說，其工作內(nèi)容雖有不同，但都是單位時(shí)間或單位成本完成的工作量的統(tǒng)計(jì)，既是管理指標(biāo)，也是物理指標(biāo)。物理指標(biāo)、管理指標(biāo)、心理指標(biāo)的設(shè)計(jì)與統(tǒng)計(jì)，都是極其嚴(yán)格的操作過程，都要以相應(yīng)學(xué)科的理論作為依據(jù)。這個(gè)過程，就是一個(gè)教育與自我教育的學(xué)習(xí)過程，其采取的方式與考核的辦法，是教育學(xué)的原理與手段。通常，企業(yè)管理者要首先認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化理論的精髓，并據(jù)此對本企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展前景產(chǎn)生相對明晰的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，也可以從企業(yè)高中層管理者開始，直至基層員工，組織企業(yè)文化理論的講座或讀書會(huì)等，使之對企業(yè)文化建設(shè)的理論和國內(nèi)外知名企業(yè)的案例有所了解后，再思考本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)或變革問題。對企業(yè)文化建設(shè)工作的組織準(zhǔn)備應(yīng)包括兩個(gè)方面：一方面是內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，如根據(jù)企業(yè)規(guī)模和實(shí)力，可以設(shè)置企業(yè)文化委員會(huì)、企業(yè)文化部、企業(yè)文化辦公室、企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組等等。一方面是從社會(huì)中介機(jī)構(gòu)聘請的咨詢顧問，其職業(yè)可以使他在調(diào)研中保持公正的客觀的態(tài)度，即用第三者的眼光進(jìn)行觀察，因此，常常可以在本企業(yè)人員習(xí)以為常的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)許多潛在問題。三是文案準(zhǔn)備。一般而言，文案準(zhǔn)備取決于調(diào)研工作所準(zhǔn)備采取的調(diào)研方法和調(diào)研工作所涉及的內(nèi)容。所有這些調(diào)查方法的實(shí)施，事先都要有詳細(xì)的計(jì)劃，諸如調(diào)查哪些人？調(diào)查什么內(nèi)容？怎樣處理調(diào)查結(jié)果等等。這些資料的調(diào)查，是調(diào)研工作的基礎(chǔ)。除了