【正文】 權(quán)及業(yè)績考評方式的不同 成本中心 : 要點 ? 產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設(shè)立 產(chǎn)量決策通常由公司總部決定 ? 質(zhì)量須易于為管理層觀察 ? 成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識 擁有要素組合決策權(quán)（勞動力、原材料和其他投入組合自行確定） 成本中心考核 :常用指標 ? 成本最?。阂欢óa(chǎn)量上成本最小 ? 產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上 費用中心 : 要點 ? 產(chǎn)量觀察困難 易導(dǎo)致費用預(yù)算和機構(gòu)規(guī)模膨脹 ? 包括：人事、會計、專利、公關(guān)及研發(fā) ? 擁有要素組合決策權(quán) 費用中心的業(yè)績考核 ? 總費用最低：給定服務(wù)水平下 ? 服務(wù)最多：給定費用預(yù)算下 制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降 ? 同質(zhì)化： 依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效 。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價比上差距通常很小。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。企業(yè)的目標不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固的關(guān)系。 為成本所惱 :案例 ? 江蘇某機械廠為國內(nèi)某國企機構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長很快 /年產(chǎn)值 5000萬，員工 300人，平均每月 20筆訂單， 3000種物料， 40種產(chǎn)品， 1200萬元存貨， 60個客戶，應(yīng)收賬款超過 1000萬 /鋼材銅等海價快成本壓力甚至大?！? 什么是間接成本？ ? 總成本 =銷售 銷售利潤 ? 總成本 營銷成本 直接人工 折舊 =間接成本 ? “與產(chǎn)量或銷量不成比例變化的成本” ? 多數(shù)企業(yè)占 10%以上 間接成本削減多久見效？ ? 46個月即可 ? 因為可通過徹底改變現(xiàn)有采購習(xí)慣實現(xiàn)削減 ? 不與 設(shè)計部門 共同實施亦可削減 第 部分 : 通用方法 ? 適應(yīng)所有成本費用項目 ? 包括直接與間接成本 ? 外部掌控 ? 內(nèi)部挖潛 基本控制框架 : 內(nèi)外掌控 外部掌控 內(nèi)部挖潛 供應(yīng)商 客戶 設(shè)計 流程 行為 成本動因 數(shù)量動因 其他動因 控制點 外部融資 內(nèi)部融資 價格動因 1. 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商管理 CP分析 采購模式 價格談判 替代選擇 伙伴關(guān)系 成本動因 控制點 A. CP分析 ? 成本推斷 :缺乏競爭時 推算理論 (合理 )價格 分解定價過程 更適合無可比價格的特 殊項目 (如人工操作費 ) ? 價格比較 :存在競爭時 比較供應(yīng)商價格 把握市場價格 為首要方法 ? 須定期評估報價合理性 考慮供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線帶來持續(xù)的成本降低 推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本 :方法 價格過高 人工 操作 費用 材料 成本 間接 成本 合理 毛利 推算 供應(yīng) 商的 合理 價格 當 前 的 采 購 價 格 B. 采購模式 : 徹底改變采購習(xí)慣 ? 精簡 集中 供應(yīng)商 ? 避免分散 采購 ? 適時 采購 ? 減少采購代理 (中間 )商 ? 重新分配各供應(yīng)商間的采購份額 ? 精簡 統(tǒng)一采購品類 : 追尋 客戶成本 動因 客戶成本動因鑒別的難易程度如何排序？ 相關(guān)作業(yè) 主要包括 金額 公司層面 設(shè)備保險 員工培訓(xùn) 數(shù)據(jù)處理 1000 市場層面 一般性促銷如贊助賽事 1200 銷售渠道 信用管理 尋找銷售人員 1500 客戶層面 價格折扣 客戶合同 實物退回 500 訂單處理 裝卸 包裝 運輸 客戶單據(jù) 1500 配件處理 接收 裝運 海關(guān) 損傷處理 800 直接材料 分銷特定配件 200 合計 6700 鑒別客戶的服務(wù)成本動因 哪類客戶的服務(wù)成本高？ A類客戶 B類客戶 個性化 產(chǎn)品 標準化產(chǎn)品 訂貨量 小 訂貨量大 訂單到達 時間不定 訂單到達時間可預(yù)測 特定 交貨 方式 標準化交貨 人工 訂單處理 電子化處理 較高的 售前支持 成本 較低的售前支持成本 較高的 售后服務(wù) 成本 較低的售后服務(wù)成本 較高的 庫存 要求 較低的庫存要求 大額 應(yīng)收 賬款 及時付款 哪些是重點客戶？ 營業(yè)收入的客戶分布 年均銷售 客戶數(shù) 客戶比重 銷售比重 500 000 50 5% 45% 250 000 100 10% 25% 125 000 200 20% 15% 62 500 300 30% 10% 0 350 35% 5% 合計 1000 100% 100% 3. 設(shè)計如何影響成本？ ? 哪些成本受 設(shè)計 的影響 ? ? 哪些成本受設(shè)計 變更的影響最大 ? ? 改良 與 重來 對成本的影響有何不同 ? ? 哪些成本與設(shè)計無關(guān) ? ? 基本設(shè)計原則 : 性價比 避免做過頭 ? 工程師成本預(yù)估制度 ? 設(shè)計外包 ? 源泉控制 成本決定與成本發(fā)生 改變設(shè)計方案 設(shè)計方案 原材料變更 品質(zhì)標準 生命周期 聯(lián)合開發(fā) 設(shè)計驅(qū)動的成本 4. 管理流程成本 流程成本 管理 采購 生產(chǎn) 銷售 回款 存貨天數(shù) 應(yīng)收天數(shù) 營業(yè)周期 渠道 客服 應(yīng)付天數(shù) 現(xiàn)金周期 超市 專賣 網(wǎng)購 個性化 大眾化 其它 存貨 /壞賬 利息費用 兩類關(guān)鍵流程成本 ? 殘次品 —讓經(jīng)營循環(huán)重來 ? 物流成本 采購與生產(chǎn)管理 :跟蹤存貨驅(qū)動成本 價格保護 退貨 淘汰 貶值 會計上的 存貨成本 應(yīng)收賬款 存貨周 應(yīng)付賬款 周轉(zhuǎn)天數(shù) 轉(zhuǎn)天數(shù) 周轉(zhuǎn)天數(shù) ROA 營業(yè)收入 費 用 營運資本 固定資產(chǎn) 存貨驅(qū)動成本 什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動成本？ ? 利潤率低 ? 產(chǎn)品生命周期短 ? 產(chǎn)品易過期 ? 銷售季節(jié)性強且需求無法準確預(yù)測 如何跟蹤？ 存貨驅(qū)動成本 占銷售 % 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 貶值成本 價格保護成本 退貨成本 產(chǎn)品淘汰成本 存貨 持有 成本 總計 5. 成本管控的行為方面 ? 精打細算的家長為何一上班就精神分裂 ? ? 舉手投足皆成本 洗澡 /洗手 /洗車 /關(guān)燈關(guān)乎 水電 工作態(tài)度與效率關(guān)乎隱性 成本 ? 在公司中營造“擬家庭”機制 ? 自律機制 ? 責(zé)任機制 總結(jié) : 常規(guī)性的成本控制 ? 上游 : 供應(yīng)商談判 ? 內(nèi)部 : 挖掘潛力 ? 策略 : 何時以供應(yīng)商談判為主？ 何時以挖潛為主？ ? 下游企業(yè)應(yīng)注重客戶成本管理 ? 跟蹤客戶財務(wù)指標 客戶收入 客戶成本 客戶利潤 客戶利潤貢獻率 第 3部分 : 上游成本管控的標準步驟 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 四步法 數(shù)據(jù)整理 鎖定重點 確定削減 目標與方案 與供應(yīng)商 價格談判 鞏固效果 防止反彈 1. 數(shù)據(jù)整理與鎖定重點 ? 系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費用分類與數(shù)據(jù)記錄 ? 驗證合理性 何處采購？ 按何價格？ 購買多少？ 如何采購？ 回傭如何？ ? 確認遺漏 (存貨持有成本常有遺漏 ) ? 鎖定重點項目 鎖定重點 : 兩大標準 ? 削減空間 過去經(jīng)驗 費用效果（成本效益分析） 次要作業(yè) ? 削減難度 供應(yīng)商可替代性 所需時間 削減項目 : 優(yōu)先性排序 大 削減 空間 小 削減難度 大 B 2批 A 1批 D 4批 C 3批 ? A. 熟悉 費用項目特性 成本結(jié)構(gòu) 價格水平 ? B. 確定成本降低空間與方法 供應(yīng)商與客戶管理 內(nèi)部挖潛 A. 了解成本費用項目特性 ? 成本結(jié)構(gòu) ? 哪些采購品價格可比 ? 采購模式 ? 供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu) 成本費用項目特性 : 圖示 分析視角 成本結(jié)構(gòu) 價格可比性 采購模式 行業(yè)結(jié)構(gòu) 固 定 費 用 變 動 費 用 可 比 項 目 不 可 比 項 目 臨 時 分 散 定 期 重 復(fù) 存 在 競 爭 缺 乏 競 爭