【正文】 a. 分析供應商的成本結構 ? 高 FC比 :印刷費 ? 策略 量 上作文章 擴大采購量對供應商意義 重大 (營業(yè)杠桿 原理 ) 大量采購可要求較大降價 ? 高 VC比 : 相關設施費 ? 策略 找到可比 市價 作參照系 展開價格談判 b. 確定價格可比性 ? 規(guī)格與價格無可比項目削減空間較大 ? 重在 驗證 合理價格 ? 削減難度較大 ? 可比項目重在掌握合理價格水平并與供應商展開價格談判 c. 選擇采購模式 ? 定期重復 :復印費 ? 前低后高 :源于復印機中后期維護保養(yǎng)費激增 ? 評估復印機生命周期內(nèi)的總成本 ? 籌碼 : 加大采購量 ? 臨時分散 ? 量小談價難 ? 變分散采購為集中采購 d. 分析供應商的行業(yè)結構 ? 競爭性行業(yè) 供應商管理為主 重在價格比較與談判 ? 缺乏競爭的行業(yè) 內(nèi)部挖潛為主 重在推斷合理的成本 B. 確定成本降低空間與方法 ? 在明確各類費用項目特性的基礎上制定具體的成本削減方法 ? 大致有兩類 ? 供應商管理 :外部 ? 內(nèi)部挖潛 方法要點 : 圖示 成 本 控 制 供 應 商 管 理 內(nèi) 部 挖 潛 比較供應商價格水平 改變采購模式 推算供應商生產(chǎn)成本 分析采購量 /質(zhì)合理性 分析費用效果 實施集中采購 消除無用采購 采購方式與標準 研究替代方案 改善業(yè)務流程 采購方式分析 ? 現(xiàn)行采購方式需要改進之處？ ? 替代物品有哪些？ ? 可再利用的有哪些？ ? 如何減少殘次品？ 研究替代方法 采購品的： ? 等級 ? 頻度 ? 速度 ? 標準是什么？ 改善業(yè)務流程 ? 確保 按需采購 采購與業(yè)務部門須協(xié)調(diào) ? 在確認采購必要性的基礎上分析采購品的費用效果 費用效果分析 :服務等級 利潤最大化的服務等級 銷售額 利潤 服務成本 服務等級 ? 分析談判實力 ? 明確價格談判方法 ? 建立價格談判機制 4. 鞏固成本削減效果 ? 機制與機構建設 成本管控專案小組 ? 擴展最佳實踐 ? 數(shù)據(jù)庫建設 ? 技能培訓 第 4部分 間接成本管理 間接成本 : 三類 ? 管理費用項目 ? 銷售費用項目 ? 設施費用項目 管理費用項目 ? 辦公 ? 復印與打印 ? 租賃 ? 備用物品 ? 搬運 ? 交通 銷售費用項目 ? 物流 : 送貨上門 租賃 倉庫裝卸 ? 設施 : 清潔 安保 物業(yè)管理 設備維護 垃圾處理 水電 ? 促銷 : 商品目錄 宣傳單 促銷物品 宣傳廣告 ? IT: 維護 網(wǎng)絡 ? 其他業(yè)務委托 間接費用其他項目 ? 業(yè)務委托 ? 工廠設施 ? 原材料 ? 輔助材料 間接成本 :特點 ? 維持企業(yè)正常和日常運營的基礎性支出 ? 大多源自外部購入 ? 事關成本競爭力 ? 為成本控制的焦點 操作空間大 ? 占銷售比重高 ? 薄弱環(huán)節(jié) :通曉與管理公司全部間接成本的個人和部門均不存在 后勤部門即使負責設施維護和辦公費用管理，也無法管到銷售與促銷，這是后端的間接成本 ? 可取得“快速且顯著”的驚人效果 為何管理薄弱？ ? 行動滯后 通曉間接成本管理的個人和部門均不存在 .后勤部門雖統(tǒng)管辦公或設施但管不到銷售促銷 .業(yè)務部門無力把握從何處按何價格數(shù)量購買以及在什么條件下購買這些管理標準。擔心搞壞關系也怕麻煩。 ? 認識偏差 包容分公司對內(nèi)抬高價格謀利（導致其缺乏降低成本動力）、對外持續(xù)虧損 為何過高？ 供應商管理差 缺少方法 無專管部門 認識偏差 ? 銷售與營銷 甚強 甚強 甚強 無 ? 物流費用 略微 甚強 略微 無 ? IT費用 強 甚強 略微 無 ? 設施費用 強 甚強 強 無 ? 管理費用 略微 甚強 強 無 ? 向分公司采購 甚強 甚強 甚強 甚強 總公司默許高成本的內(nèi)部購買 間接成本管理 :方法與策略 ? 內(nèi)部挖潛 =需求面管理 ? 外部談判 =供應商管理 ? 供應商管理的焦點 : 談判 選擇 ? 關鍵問題 : 重點應放在需求面還是供應面 ? 談判策略 : 分析矩陣 強 供應商 實力 弱 需求方實力 強 A C B D 強強組合 A: 談判策略 ? 強化與供應商的合作關系 ? 讓供應商幫助改進內(nèi)部采購成本管理效率 弱弱組合 D: 談判策略 ? 價格談判難以進行 ? 通常不必去談 ? 最優(yōu)策略是選擇更好的供應商 我強彼弱組合 C: 談判策略 ? 供應商管理為主 (此時最有效 ) ? 內(nèi)部挖潛為輔 ? 主動提出要求的價格 ? 對供應商作優(yōu)先性排序 ? 促進供應商間的競爭 彼強我弱組合 : 談判策略 ? 內(nèi)部挖潛為主 ? 外部談判為輔 ? 與供應商持續(xù)談判不要輕易放棄 價格談判策略 : 關注點 ?供應商討價還價能力 會很強供應商可能調(diào)整價格與降低質(zhì)量。 采購模式 : 集中采購 ? 一個民營企業(yè)的親屬競向供應商索要 20%的回扣。但 規(guī)模大了 ，管理越來越難，集體腐敗、集體對抗、集體消耗等經(jīng)營風險不可避免，流程效率也非常低 。 利用 3PL運輸企業(yè)降低物流費用 ? 3PL: 生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè) ,把原來屬于自己處理的物流活動 ,以合同形式委托給專業(yè)物流服務企業(yè) ,并通過信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系 ,以實現(xiàn)對物流的全程管控。 物流的行業(yè)結構 ? 汽車運輸中充斥大量中小企業(yè) ? 競爭激勵 ? 行業(yè)總規(guī)模逐年擴大 ? 高速公路運輸業(yè)務壟斷嚴重 ? “ 物流成本約占 2023年內(nèi)地 GDP的 18%，這個數(shù)字是發(fā)達國家的平均水平的兩倍。采用傳統(tǒng)預算法時，以上所有項目都可能被橫切一刀 ——玉石俱焚。 ?在該案例中，假定在今年認證 10個新供應商可以削減 2個，那么可節(jié)省 10萬元成本，恰好滿足削減要求。 作業(yè)如何分解？ ? 增值 /非增值 ? 重要 /不重要 ? 作業(yè)頻率 ? 單位作業(yè)消耗 ABC預算 作業(yè)成本差異 預算作業(yè)成本 固定預算作業(yè)成本 實際作業(yè)成本 10000 8000 8000 * * * 50 50 60 = 500000 400000 480000 能力差異 =100000 成本差異 =80000 作業(yè)類別 : 處理投訴 第 4部分 作業(yè)鏈分析與成本控制 ? 作業(yè)成本法 P96 典型作業(yè)流程 : 制造業(yè) 客戶訂單處理 產(chǎn)品設計 材料采購 庫存管理 加工制造 質(zhì)量與生產(chǎn)控制 設計變更 維護返修 作業(yè)價值鏈分析 :成本超支在何處？ 設計 采購 生產(chǎn) 營銷 分銷 售后服務 作業(yè)需求預測 :錄像機案例 作業(yè) 作業(yè)動因 作業(yè)能力 當前需求 預測需求 材料使用 零件數(shù)量 200 000 200 000 80 000 零件組裝 直接人時 10 000 10 000 5 000 采購零件 訂單數(shù)量 15 000 12 500 6 500 保 修 次品數(shù)量 1 000 800 500 資源動因與作業(yè)動因分析 …… …… …… 資源 1 資源 n 資源 2 作業(yè) 2 作業(yè) 1 作業(yè) n 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 n 第 5部分 從前端做起 : 源泉控制 成本決定 發(fā)生曲線 ? 80%的成本決定于 20%的作業(yè) 決定 % 20% 80 作業(yè)管理重點 傳統(tǒng)成本管理重點 產(chǎn)品規(guī)劃 初步 細節(jié) 生產(chǎn) 營銷 概念設計 設計 設計 制造 0 10 20 80 作業(yè) % 需要成本動因會計系統(tǒng) (CDA) ? 并非阻止工程師引進昂貴的新技術，而是促使他們考慮成本，并促使他們不要每次都追求典雅； ? 工程師對產(chǎn)品成本負責可使命其設計既注重功能性又注重可制造性和成本可行性?！?—極不正常 ? 是否全權委托同一供應商 ? 供應商的負債情況 ? 替換供應商的難易程度 ? 不充分了解就不要輕易委托操作主要采購業(yè)務 多家同時報價機制 ? 采購前獲取多家供應商同時報價 ? 要求提供報價依據(jù)的相關信息 —包括采購條件 ? 以費用項目小組成員為主導實施 ? 公平合理地比較