論文新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理實(shí)務(wù)-在線瀏覽
2024-09-08 18:56本頁(yè)面
【正文】 28. 具體的研發(fā)工作如何進(jìn)行量化與細(xì)化的管理？ 29. 產(chǎn)品研發(fā)工作非得有專(zhuān)業(yè)人員設(shè)計(jì)嗎？兼職人員是否也可以呢？ 30. 公司技術(shù)部門(mén)同時(shí)有開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品維護(hù)改進(jìn)，如何設(shè)置部門(mén)機(jī)構(gòu)和人員分配？?jī)刹块T(mén)極易發(fā)生衝突，如何處置？ 31. 如果遇到一個(gè)非正常的研發(fā)機(jī)構(gòu)及研發(fā)機(jī)制存在問(wèn)題，你覺(jué)得應(yīng)當(dāng)怎樣與自己的老闆溝通，並影響改變他的觀點(diǎn)，使研發(fā)工作正規(guī)化？ 32. 研發(fā)部門(mén)是否要在企業(yè)正常的生產(chǎn)流程內(nèi)，請(qǐng)問(wèn)你的觀點(diǎn)？ 33. 在別人的專(zhuān)利的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新的專(zhuān)利應(yīng)注意的事項(xiàng)和研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)?！该半U(xiǎn)越大，成功越大」 38. 產(chǎn)品推出的時(shí)間點(diǎn)怎麼抓??？ 39. 如何使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)線上的多個(gè)部門(mén)有很好的結(jié)合，而能在時(shí)間上可以向前推進(jìn)？ 40. 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效的考核，以盡可能增強(qiáng)研發(fā)人員的忠誠(chéng)度及積極性？ 41. 對(duì)研發(fā)人員實(shí)行薪金激勵(lì)制度，如何避免研發(fā)人員只盯著自己的項(xiàng)目，而缺乏協(xié)作。 48. 通過(guò)什麼方法可將 S 曲線斜率在中間段加長(zhǎng)，增加 S 曲線壽命週期？ 49. 公司剛成立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，身為新部長(zhǎng)，如何開(kāi)展工作？ 50. 企業(yè)中只有我一人作設(shè)計(jì)的工作，老闆對(duì)我很器重，要不要收徒弟與他人共同設(shè)計(jì)呢？ 51. 新人如何開(kāi)始？ 52. 如何發(fā)現(xiàn)自己適合於幹什麼工作，而不走彎路，因?yàn)槟阏f(shuō)不要給自己設(shè)限。 58. 大陸國(guó)有企業(yè)與臺(tái)灣私有企業(yè)的比較？ 59. 臺(tái)灣企業(yè)制訂研發(fā)戰(zhàn)略的過(guò)程 ? 60. 臺(tái)灣企業(yè)研發(fā)立項(xiàng)的流程？ 61. 臺(tái)灣企業(yè)研發(fā)具體產(chǎn)品時(shí)分幾個(gè)階段？ 62. 公司樂(lè)觀者受歡迎而悲觀者也應(yīng)存在，但北悲觀者存在是否全天候在公司提醒呢？他們可能是害群之馬，空閒時(shí)間又多，怎麼辦？ 63. 公司技術(shù)儲(chǔ)存方法和傳承須找哪些相關(guān)公司幫忙？ 64. 意義為何？ 65. 公司的組織架構(gòu)如果太多層，應(yīng)如何去減少意見(jiàn)衝突及代溝？工程師如何與行銷(xiāo)部門(mén)、測(cè)試部門(mén)、品管溝通流暢？ 66. 公司的主管沒(méi)有技術(shù)背景，工程師應(yīng)該如何溝通？ 67. 當(dāng)主管是技術(shù)背景卻沒(méi)有管理背景，一位管理者應(yīng)如何與下屬溝通，如何得到最好的平衡點(diǎn)？ 我希望在本文中提出一些架構(gòu)或構(gòu)面來(lái)啟發(fā)學(xué)員。學(xué)會(huì)選擇釣魚(yú)的器具及方法，就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，應(yīng)該遠(yuǎn)比給一條魚(yú)要實(shí)際的多，不是嗎？。財(cái)務(wù)構(gòu)面可以顯現(xiàn)公司營(yíng)運(yùn)的結(jié)果，顧客構(gòu)面是財(cái)務(wù)輸入的主要來(lái)源，而公司的內(nèi)部流程則是將員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)與顧客的需求相結(jié)合的執(zhí)行力展現(xiàn)的骨架。圖 1 說(shuō)明公司的創(chuàng)新管理而圖 2 是說(shuō)明個(gè)人發(fā)展的創(chuàng)新管理。這些年來(lái)歷經(jīng)大學(xué)教師 、研究單位研發(fā)主管、企業(yè)界副總經(jīng)理、總經(jīng)理及副董事長(zhǎng)的工作之後，又回到學(xué)校擔(dān)任教學(xué)單位的主管。要是 15 年前，我一定會(huì)覺(jué)得管理的工作耽誤了我的教學(xué)與研究。許多的朋友常將研發(fā)工作與管理工作分開(kāi)，才有兩頭都想拔尖卻有力不從心的感覺(jué)，便是沒(méi)有將二者予以綜效使用。 現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)人員有共同的工作特質(zhì)─工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。 面臨更激烈的挑戰(zhàn)，不應(yīng)該先想到更努力的工作，而是要先檢討我們工作的方向、方式與工具。美國(guó)林肯總統(tǒng)曾說(shuō)過(guò)，如果我有 8 個(gè)小時(shí)鋸樹(shù)，我會(huì)先花 6個(gè)小時(shí)磨利我的鋸子。第一是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理，也有人將之視為專(zhuān)案管理（或項(xiàng) 目 管 理 ）； 第 二 是 基 礎(chǔ) 建 設(shè) 管 理(infrastructure management)。兩者相輔相成，不可偏廢 。反之，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人及組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，不透過(guò)正常的流程，義氣與士氣無(wú)法帶來(lái)低成本客戶(hù)滿意的產(chǎn)品。這幾項(xiàng)有：Intra、 TQM、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理、CAD tools、知識(shí)管理、社團(tuán) 活動(dòng)、獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度等。研發(fā)人員是研發(fā)管理中的主角因?yàn)榇蠹谊P(guān)注的部門(mén)績(jī)效表現(xiàn)是研發(fā)人員共同創(chuàng)造的結(jié)果。 工程師成長(zhǎng)的選擇 工程師隨著個(gè)人年齡、性向及興趣的不同而會(huì)走向以下同的發(fā)展模式：以設(shè)計(jì)為 主 的 工 程 師 ， 設(shè) 計(jì) 是 一 維 的(onedimensional)；它需要很好的技術(shù)深度，但只需較少的技術(shù)寬度與管理專(zhuān)長(zhǎng)；擔(dān)任規(guī)劃與管控的工程師是二維的(twodimensional)；它需要有很好的管理經(jīng)驗(yàn)、適當(dāng)?shù)募夹g(shù)寬度但只需 要有極淺的技術(shù)深度；以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的負(fù)責(zé)人 (group leader)或?qū)０肛?fù)責(zé)人 (project manager)，系統(tǒng)工程是三維的 ( threedimensional)；它需要有很好的技術(shù)寬度、適當(dāng)?shù)募夹g(shù)深度及管理經(jīng)驗(yàn)。 2.I型工程師 有特定的專(zhuān)長(zhǎng)，受過(guò)單一專(zhuān)業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，對(duì)其他領(lǐng)域的人、事、物興趣較少，但能在自己專(zhuān)長(zhǎng)專(zhuān)心並有意願(yuàn)繼續(xù)成長(zhǎng)。 T 型工程師兼有一型及 I 型工程師的優(yōu)點(diǎn)而沒(méi)有這兩種工程師的缺點(diǎn)。 π 型工程師也兼有一型及 I 型工程師的優(yōu)點(diǎn)而沒(méi)有這兩種工程師的缺點(diǎn)。如果 π 型工程師的兩種專(zhuān)業(yè)技術(shù)能發(fā)揮綜效的功能，則更 足珍貴。步入社會(huì)以前若能先有系統(tǒng)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的觀念再加上對(duì)品質(zhì)與成本的正確觀念，對(duì)工程師的長(zhǎng)期成長(zhǎng)一定有很大的幫助。其實(shí)，橫向的課程還有其他：如「控制系統(tǒng)」、「專(zhuān)案管理」及「全面品質(zhì)管理」都有助於學(xué)生對(duì)系統(tǒng)思考及團(tuán)隊(duì)合作的瞭解。 I型的工程師或?qū)W者由於專(zhuān)注的關(guān)係，突破本行技術(shù)的能力自不可忽視，在特定的基礎(chǔ)研究及迎接未來(lái)不連續(xù)時(shí)代技術(shù)的挑戰(zhàn)是有極大的貢獻(xiàn)。 以上工程師的成長(zhǎng)方向也可提供年輕人在專(zhuān)長(zhǎng)管理上的參考。在研發(fā) 領(lǐng)域上，我是要朝單一技術(shù)的發(fā)展還是多元技術(shù)的發(fā)展？是單一技術(shù)的發(fā)展還是綜合性技術(shù) (merged technology)的發(fā)展？隨著年齡的不同及在公司的期盼下，我們是否要在技術(shù)深度、技術(shù)寬度及管理技巧上作規(guī)劃及調(diào)整。前 GE 總裁 JackWelch的六大法則中的第一條說(shuō)道 ”掌握你的命運(yùn)，要不然 別人將會(huì)掌握你的 (control your destiny, or someone else will)”，確實(shí)發(fā)人猛省。在大家認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程下執(zhí)行工作，最能避免不必要的錯(cuò)誤也最能在每一階段作更理想的審查。 下一階段的流程技術(shù)報(bào)告經(jīng)驗(yàn)累積上一階段的流程流程依據(jù)階段成果階段記錄起始 結(jié)束控制各步驟P r o c e s s執(zhí)行各步驟規(guī)畫(huà)各步驟本階段流程的邊界I n p u t O u tp u t 圖 4 簡(jiǎn)單的 IPO 模式是所有模式的基本 從圖 4 中可以看出在工作流程中的每
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