【正文】 ：不重要而緊急的及（ 4）第四象限：既不重要也不緊急的。事實上，公司兩種人才都十分 需要。換言之，凡是日常的、例行的工作均應(yīng)按公司既定的規(guī)矩執(zhí)行，而留一小部份的比例給員工極大的彈性作創(chuàng)新的思考以改善現(xiàn)有的組織、流程及管理辦法等。才不會將來在認知上產(chǎn)生差距。當然，在制度上的配套措施是十分重要的。不過一般咸信，隨著科技的多元化及產(chǎn)品的精緻化的因素， I型的工程師若能自我調(diào)整朝向 T型或 π 型的工程師方向發(fā)展，對公司或本人都有非常正面的意義。我們固然鼓勵個人傑出的表現(xiàn)但更強調(diào)團隊的績效。管理不只是只管別人，主要的是自我管理。 42. 對技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品銷售收入的績效考核的 時間（以當年為準還是新產(chǎn)品開發(fā)後一年？） 43. 對研發(fā)部門的績效考核有哪些？ 44. 開發(fā)部門的業(yè)績?nèi)绾魏饬浚? 45. 研發(fā)人員如何和市場的結(jié)合更緊密？ 46. 如何更準確及時的知道客戶的聲音？ 47. 如何設(shè)計出適合美國市場的休閒用具花樣，例如花園用具等。研發(fā)人員常見問題之剖析與探討 吳英秦 清雲(yún)科技大學電機系 摘要 本文是作者在 20xx 年 3月份在外公開演講時與學員互動後的心得感想並針對學員的問題作進一步的剖析與探討?！该半U越大，成功越大」 38. 產(chǎn)品推出的時間點怎麼抓?。? 39. 如何使產(chǎn)品開發(fā)線上的多個部門有很好的結(jié)合，而能在時間上可以向前推進？ 40. 如何對研發(fā)人員進行有效的考核，以盡可能增強研發(fā)人員的忠誠度及積極性？ 41. 對研發(fā)人員實行薪金激勵制度，如何避免研發(fā)人員只盯著自己的項目，而缺乏協(xié)作。許多的朋友常將研發(fā)工作與管理工作分開，才有兩頭都想拔尖卻有力不從心的感覺，便是沒有將二者予以綜效使用。研發(fā)人員是研發(fā)管理中的主角因為大家關(guān)注的部門績效表現(xiàn)是研發(fā)人員共同創(chuàng)造的結(jié)果。 I型的工程師或?qū)W者由於專注的關(guān)係，突破本行技術(shù)的能力自不可忽視，在特定的基礎(chǔ)研究及迎接未來不連續(xù)時代技術(shù)的挑戰(zhàn)是有極大的貢獻。除了業(yè)務(wù)的繁忙、研發(fā)延遲、研發(fā)人力及能力不足、重視眼前的效益外， 沒有良好的結(jié)案報告及知識管理的規(guī)矩與習慣也是主要的原因。因此，在自我績效管理規(guī)劃的同時，一定要瞭解小組、單位及公司績效的目標及衡量標準。不過，如果將既定的流程嚴格落實與未來流程的創(chuàng)新分開，倒不失為一個可行的方法。對擁有潛力、新技術(shù)或創(chuàng)意十足的人卻興趣缺缺。 時間管理上第一個重要的技巧是要能區(qū)分事情的重要性 及急迫性。更嚴格的說，系統(tǒng)思考是針對系統(tǒng)內(nèi)部（系統(tǒng)本身的完整及內(nèi)部之間的關(guān)連性）、系統(tǒng)外部（環(huán)境）以及系統(tǒng)與環(huán)境的介面（系統(tǒng)邊界），再加上時間的軸所做的思考。換言之，時、空、人、地、物對新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品的影響都要考慮與客戶得期望相符。 從學員的發(fā)問中， 我深深感到彼此學習的重要，與學員相處的互動中，我的收穫很大。 11. 吳英秦〝可靠度成長與品質(zhì)成本管理的關(guān)連性研究 ”，第六屆可靠度與維護度技術(shù)研討會論文集，正修技術(shù)學院、中山科學研究院及品質(zhì)學會主辦， pp. 341~349， 20xx 年 9 月 17～ 19日。小型團隊的彼此觀摩與競爭應(yīng)是部門快速成長的動力。傳統(tǒng)的系統(tǒng)思考與設(shè)計入往往基於不變動的材料與製造技術(shù)前提下去開發(fā)力求完善的期望產(chǎn)品。 一言以蔽之，以上的說法是指公司有無系統(tǒng)思考的習慣。 時間管理：第二象限典範 時間管理不僅僅是記錄工作及時間。其次才講究創(chuàng)意的技法及訓練。 “改變資源的位階，帶給人們不同的價值與滿足 ”。這樣的人離職，公司很痛。人人應(yīng)該將上一個流程的負責單位視為你的供應(yīng)商（按規(guī)格盡量要求），而將下一個流程的負責單位視為你的顧客（要顧客滿意）。步入社會以前若能先有系統(tǒng)或產(chǎn)品開發(fā)的觀念再加上對品質(zhì)與成本的正確觀念，對工程師的長期成長一定有很大的幫助。反之，只強調(diào)個人及組織的學習與成長，不透過正常的流程，義氣與士氣無法帶來低成本客戶滿意的產(chǎn)品。這些年來歷經(jīng)大學教師 、研究單位研發(fā)主管、企業(yè)界副總經(jīng)理、總經(jīng)理及副董事長的工作之後，又回到學校擔任教學單位的主管。 以下是學員們的問題： 1. 策略轉(zhuǎn)換風險大小如何準確的預(yù)測？策略轉(zhuǎn)換時應(yīng)注意什麼？ 2. 如何在產(chǎn)品研發(fā)過程中將經(jīng)驗傳承與創(chuàng)新有效的結(jié)合起來？ 3. 研發(fā)戰(zhàn)略對公司發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻體現(xiàn)在哪些方面？ 4. 對於傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新難度較大，尤其是原始的創(chuàng)新有哪些方面可進行突破？ 5. 傳統(tǒng)行業(yè)的研發(fā)，創(chuàng)造利潤非常困難，如何建立和市場接軌的管理體制？ 6. 如果人們比較接 受傳統(tǒng)口味的產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)的出路何在？ 7. 什麼方法更適合探索傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新？ 8. 研發(fā)和創(chuàng)新是否不應(yīng)只侷限於開發(fā)新產(chǎn)品及設(shè)立技術(shù)中心，是否也應(yīng)包括營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等？。當時有許多學員提出一些問題，但限於時間無法給予立即而完整的回答。我認為以觀念、理念、方法及策略上去摸索自己問題的解答來取代單一的回答是明智的。人們說我們要 work smart,不要只執(zhí)著 work hard，就是這個道理。 3.T型工程師 有特定的專長，受過單一專業(yè)技術(shù)的訓練，有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。 在個人的事業(yè)規(guī)劃上，我們是要在研發(fā)領(lǐng)域上一輩子？還是要經(jīng)歷不同的部門，如品保、製造、資材、業(yè)務(wù)及行銷？如果轉(zhuǎn)換跑道並將研發(fā)的知識經(jīng)驗融合以達到更佳的效果？自己的專長沒有管理，卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態(tài)度。事過境遷，再造成另一次的客訴是常有的事情。落實時間管理的工具─ PDCA 螺旋（ PDCA spiral）的觀念與作法。我對創(chuàng)業(yè)精神的定義是「 朝向有系統(tǒng)、有目的、符合實際且管理良好的精神去努力」。而老少咸宜的有李茂暉教授的六項法則或美國的奔馳法（ scamper method）。 I 第一象限 I I 第二象限I I I 第三象限 I V 第四象限緊急 不緊急重要不重要 圖 7 時間管理在工作屬性上的分類 表 1 不同的時間管理之分配 不好的分配 較好的分配 理想的分配 第一象限 45％ 30％ 15％ 第二象限 15％ 50％ 85％ 第三象限 35％ 20％ 0％ 第四象限 5％ 0％ 0％ 時間管理上第二個重要