【正文】 ：不重要而緊急的及（ 4）第四象限：既不重要也不緊急的。事實(shí)上，公司兩種人才都十分 需要。換言之，凡是日常的、例行的工作均應(yīng)按公司既定的規(guī)矩執(zhí)行，而留一小部份的比例給員工極大的彈性作創(chuàng)新的思考以改善現(xiàn)有的組織、流程及管理辦法等。才不會(huì)將來在認(rèn)知上產(chǎn)生差距。當(dāng)然，在制度上的配套措施是十分重要的。不過一般咸信，隨著科技的多元化及產(chǎn)品的精緻化的因素， I型的工程師若能自我調(diào)整朝向 T型或 π 型的工程師方向發(fā)展，對公司或本人都有非常正面的意義。我們固然鼓勵(lì)個(gè)人傑出的表現(xiàn)但更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的績效。管理不只是只管別人，主要的是自我管理。 42. 對技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品銷售收入的績效考核的 時(shí)間（以當(dāng)年為準(zhǔn)還是新產(chǎn)品開發(fā)後一年？） 43. 對研發(fā)部門的績效考核有哪些？ 44. 開發(fā)部門的業(yè)績?nèi)绾魏饬浚? 45. 研發(fā)人員如何和市場的結(jié)合更緊密？ 46. 如何更準(zhǔn)確及時(shí)的知道客戶的聲音？ 47. 如何設(shè)計(jì)出適合美國市場的休閒用具花樣，例如花園用具等。研發(fā)人員常見問題之剖析與探討 吳英秦 清雲(yún)科技大學(xué)電機(jī)系 摘要 本文是作者在 20xx 年 3月份在外公開演講時(shí)與學(xué)員互動(dòng)後的心得感想並針對學(xué)員的問題作進(jìn)一步的剖析與探討。「冒險(xiǎn)越大，成功越大」 38. 產(chǎn)品推出的時(shí)間點(diǎn)怎麼抓??？ 39. 如何使產(chǎn)品開發(fā)線上的多個(gè)部門有很好的結(jié)合，而能在時(shí)間上可以向前推進(jìn)？ 40. 如何對研發(fā)人員進(jìn)行有效的考核，以盡可能增強(qiáng)研發(fā)人員的忠誠度及積極性？ 41. 對研發(fā)人員實(shí)行薪金激勵(lì)制度，如何避免研發(fā)人員只盯著自己的項(xiàng)目，而缺乏協(xié)作。許多的朋友常將研發(fā)工作與管理工作分開，才有兩頭都想拔尖卻有力不從心的感覺，便是沒有將二者予以綜效使用。研發(fā)人員是研發(fā)管理中的主角因?yàn)榇蠹谊P(guān)注的部門績效表現(xiàn)是研發(fā)人員共同創(chuàng)造的結(jié)果。 I型的工程師或?qū)W者由於專注的關(guān)係，突破本行技術(shù)的能力自不可忽視，在特定的基礎(chǔ)研究及迎接未來不連續(xù)時(shí)代技術(shù)的挑戰(zhàn)是有極大的貢獻(xiàn)。除了業(yè)務(wù)的繁忙、研發(fā)延遲、研發(fā)人力及能力不足、重視眼前的效益外， 沒有良好的結(jié)案報(bào)告及知識(shí)管理的規(guī)矩與習(xí)慣也是主要的原因。因此，在自我績效管理規(guī)劃的同時(shí)，一定要瞭解小組、單位及公司績效的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。不過，如果將既定的流程嚴(yán)格落實(shí)與未來流程的創(chuàng)新分開，倒不失為一個(gè)可行的方法。對擁有潛力、新技術(shù)或創(chuàng)意十足的人卻興趣缺缺。 時(shí)間管理上第一個(gè)重要的技巧是要能區(qū)分事情的重要性 及急迫性。更嚴(yán)格的說，系統(tǒng)思考是針對系統(tǒng)內(nèi)部（系統(tǒng)本身的完整及內(nèi)部之間的關(guān)連性）、系統(tǒng)外部（環(huán)境）以及系統(tǒng)與環(huán)境的介面（系統(tǒng)邊界），再加上時(shí)間的軸所做的思考。換言之，時(shí)、空、人、地、物對新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品的影響都要考慮與客戶得期望相符。 從學(xué)員的發(fā)問中， 我深深感到彼此學(xué)習(xí)的重要，與學(xué)員相處的互動(dòng)中，我的收穫很大。 11. 吳英秦〝可靠度成長與品質(zhì)成本管理的關(guān)連性研究 ”，第六屆可靠度與維護(hù)度技術(shù)研討會(huì)論文集，正修技術(shù)學(xué)院、中山科學(xué)研究院及品質(zhì)學(xué)會(huì)主辦， pp. 341~349， 20xx 年 9 月 17～ 19日。小型團(tuán)隊(duì)的彼此觀摩與競爭應(yīng)是部門快速成長的動(dòng)力。傳統(tǒng)的系統(tǒng)思考與設(shè)計(jì)入往往基於不變動(dòng)的材料與製造技術(shù)前提下去開發(fā)力求完善的期望產(chǎn)品。 一言以蔽之，以上的說法是指公司有無系統(tǒng)思考的習(xí)慣。 時(shí)間管理：第二象限典範(fàn) 時(shí)間管理不僅僅是記錄工作及時(shí)間。其次才講究創(chuàng)意的技法及訓(xùn)練。 “改變資源的位階，帶給人們不同的價(jià)值與滿足 ”。這樣的人離職，公司很痛。人人應(yīng)該將上一個(gè)流程的負(fù)責(zé)單位視為你的供應(yīng)商（按規(guī)格盡量要求），而將下一個(gè)流程的負(fù)責(zé)單位視為你的顧客（要顧客滿意）。步入社會(huì)以前若能先有系統(tǒng)或產(chǎn)品開發(fā)的觀念再加上對品質(zhì)與成本的正確觀念，對工程師的長期成長一定有很大的幫助。反之，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人及組織的學(xué)習(xí)與成長，不透過正常的流程，義氣與士氣無法帶來低成本客戶滿意的產(chǎn)品。這些年來歷經(jīng)大學(xué)教師 、研究單位研發(fā)主管、企業(yè)界副總經(jīng)理、總經(jīng)理及副董事長的工作之後，又回到學(xué)校擔(dān)任教學(xué)單位的主管。 以下是學(xué)員們的問題： 1. 策略轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)大小如何準(zhǔn)確的預(yù)測？策略轉(zhuǎn)換時(shí)應(yīng)注意什麼？ 2. 如何在產(chǎn)品研發(fā)過程中將經(jīng)驗(yàn)傳承與創(chuàng)新有效的結(jié)合起來？ 3. 研發(fā)戰(zhàn)略對公司發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在哪些方面？ 4. 對於傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新難度較大，尤其是原始的創(chuàng)新有哪些方面可進(jìn)行突破？ 5. 傳統(tǒng)行業(yè)的研發(fā)，創(chuàng)造利潤非常困難，如何建立和市場接軌的管理體制？ 6. 如果人們比較接 受傳統(tǒng)口味的產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)的出路何在？ 7. 什麼方法更適合探索傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新？ 8. 研發(fā)和創(chuàng)新是否不應(yīng)只侷限於開發(fā)新產(chǎn)品及設(shè)立技術(shù)中心，是否也應(yīng)包括營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等？。當(dāng)時(shí)有許多學(xué)員提出一些問題，但限於時(shí)間無法給予立即而完整的回答。我認(rèn)為以觀念、理念、方法及策略上去摸索自己問題的解答來取代單一的回答是明智的。人們說我們要 work smart,不要只執(zhí)著 work hard，就是這個(gè)道理。 3.T型工程師 有特定的專長，受過單一專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。 在個(gè)人的事業(yè)規(guī)劃上，我們是要在研發(fā)領(lǐng)域上一輩子？還是要經(jīng)歷不同的部門，如品保、製造、資材、業(yè)務(wù)及行銷？如果轉(zhuǎn)換跑道並將研發(fā)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)融合以達(dá)到更佳的效果？自己的專長沒有管理，卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態(tài)度。事過境遷，再造成另一次的客訴是常有的事情。落實(shí)時(shí)間管理的工具─ PDCA 螺旋（ PDCA spiral）的觀念與作法。我對創(chuàng)業(yè)精神的定義是「 朝向有系統(tǒng)、有目的、符合實(shí)際且管理良好的精神去努力」。而老少咸宜的有李茂暉教授的六項(xiàng)法則或美國的奔馳法（ scamper method）。 I 第一象限 I I 第二象限I I I 第三象限 I V 第四象限緊急 不緊急重要不重要 圖 7 時(shí)間管理在工作屬性上的分類 表 1 不同的時(shí)間管理之分配 不好的分配 較好的分配 理想的分配 第一象限 45％ 30％ 15％ 第二象限 15％ 50％ 85％ 第三象限 35％ 20％ 0％ 第四象限 5％ 0％ 0％ 時(shí)間管理上第二個(gè)重要