論文構(gòu)筑以kpi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心戰(zhàn)略預(yù)算模式-在線瀏覽
2024-09-08 18:34本頁(yè)面
【正文】 服務(wù)于戰(zhàn)略”的說(shuō)法才不至于僅停留在理論層面。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中 會(huì)有若干 關(guān)鍵的績(jī) 效 驅(qū)動(dòng)因素，這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)整體的 戰(zhàn)略 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要 ， KPI 即是將這些業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行目標(biāo)式量化管理的指標(biāo)。首 先應(yīng)該 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找 到保證戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的 業(yè)務(wù)重點(diǎn) CSF（ Critical Successful Factors） ，然后，再 將 這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域 量化為 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）， 形成 企業(yè)級(jí) KPI。 然 后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) ， 這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 KPI 有一個(gè)重要的 SMART 原則。 KPI 與預(yù)算的區(qū)別與聯(lián)系 雖然和預(yù)算一樣都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略， KPI 體系仍和預(yù)算體系有著顯著不同 。而預(yù)算體系作為計(jì)劃的數(shù)字化，強(qiáng)調(diào)“全面”，即“全面預(yù)算”，預(yù)算指標(biāo)通常涵蓋經(jīng)營(yíng)的方方面面，預(yù)算指標(biāo)要“縱向到底”、“橫向到邊”；其次， KPI 體系并不刻意強(qiáng)調(diào)指標(biāo)相互間的邏輯聯(lián)系，尤其是數(shù)量聯(lián)系，而預(yù)算本身即是對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面指標(biāo)數(shù)量關(guān)系的揭示和說(shuō)明，講究“提起是一串”。最后，除了目標(biāo)控制功能外，企業(yè)資源的協(xié)調(diào)和配置（如 供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節(jié)物流與資金流的一體化）也是預(yù)算的重要功能，而預(yù)算學(xué)術(shù)論文 20xx1115 3 這一點(diǎn) KPI 體系卻不具備。 KPI 負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)略的初步注釋和落實(shí)，側(cè)重于戰(zhàn)略框架；預(yù)算則在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)一步將戰(zhàn)略細(xì)化為彼此相互聯(lián)系的具體行動(dòng)，側(cè)重于戰(zhàn)略內(nèi)容。飛機(jī)大多數(shù)時(shí)間都是由自動(dòng)駕駛儀控制，在這種情況下，駕駛艙里的氣氛通常是比較輕松的。當(dāng)飛機(jī)靠近機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，對(duì)操作細(xì)則和操作手段的處理就變得非常重要了：飛行員不斷檢測(cè)地面和天氣情況，地面控制人員給出一些需要嚴(yán)格執(zhí)行的特別指示?！? KPI 在連接戰(zhàn)略與預(yù)算過(guò)程中的作用 KPI 與預(yù)算在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的以上作用與聯(lián)系啟發(fā)我們：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以成為戰(zhàn)略與預(yù)算鏈接的橋梁：首先找到戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)，將其落實(shí)為 KPI，再以 KPI為起點(diǎn)，將 KPI 在各個(gè)經(jīng)營(yíng)方面展開(kāi)、在各個(gè)組織層次分解，構(gòu)筑起圍繞 KPI的預(yù)算目標(biāo)體系。戰(zhàn)略、 KPI 和預(yù)算就可以渾然一體，構(gòu)成一個(gè)完整的管理控制體系。本文認(rèn)為，預(yù)算“核心”的說(shuō)法，較預(yù)算“起點(diǎn)”更能說(shuō)明預(yù)算模式這一概念的本意，因此，本文標(biāo)題的提法是：“以KPI 為核心的戰(zhàn)略預(yù)算模式。 依據(jù)戰(zhàn)略，確定 KPI 在每一個(gè)階段，都會(huì)有一些關(guān)鍵因素影響戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃一般滾動(dòng)進(jìn)行，例如在 1995 年制訂 199620xx 的戰(zhàn)略規(guī)劃，在1996 年制訂 199720xx 的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定規(guī)劃期每年的 KPI 也將滾動(dòng)進(jìn)行。 至于 KPI 的個(gè)數(shù)多少為宜，沒(méi)有公認(rèn)的說(shuō)法。根據(jù)筆者搜集到的資料，實(shí)踐中企業(yè)的 KPI 數(shù)遠(yuǎn)小于這個(gè)數(shù)目，例如， TCL 集團(tuán)和深圳華為歷年來(lái)對(duì)下屬子公司考核的 KPI 都小于 5 個(gè)（黃衛(wèi)偉 20xx），中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司 20xx 年對(duì)上市公司的 KPI是 4 個(gè)，世界電信巨頭沃達(dá)豐（ Vodafone）向投資者公布的 KPI 也只有 4 個(gè)。 以 KPI 為核心構(gòu)筑預(yù)算目標(biāo)體系 KPI 點(diǎn)出了“重點(diǎn)”，預(yù)算則要圍繞“重點(diǎn)”展開(kāi)，以形成“體系”。即圍繞 KPI，將和 KPI 相關(guān)的預(yù)算目標(biāo)確定出來(lái)。 第二步，是 KPI 和其他預(yù)算目標(biāo)的“縱向分解” 。 第三步，是預(yù)算目標(biāo)的協(xié)調(diào)過(guò)程。 經(jīng)過(guò)以上三步后，預(yù)算編制即告完成。財(cái)務(wù) KPI 的展開(kāi)和分解 —— 也即以財(cái)務(wù) KPI 為起點(diǎn)編制銷(xiāo)售、生產(chǎn)、供應(yīng)等業(yè)務(wù)預(yù)算和負(fù)債表、應(yīng)付預(yù)算 戰(zhàn)略：低成本快速分銷(xiāo) 利潤(rùn)目標(biāo) 銷(xiāo)售目標(biāo) 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)目標(biāo) 銷(xiāo)售預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 銷(xiāo)售成本預(yù)算 存貨預(yù)算 應(yīng)收預(yù)算 采購(gòu)預(yù)算
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