【正文】 分解 個人目標(biāo)確定 績效評價與反饋 個人績效循環(huán) 績效管理基本框架 32 績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任 ?公司高層和中層管理在績效管理中的責(zé)任有所區(qū)別。 33 三、指標(biāo)體系的建立與 KPI 的選擇 ? KPI體系的建立 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇 KPI ? 成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI ? 指標(biāo)的定義和描述 34 KPI體系的建立 ?KPI（ Key performance indicators) ?指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 35 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI體系的意義 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 一般績效考核體系 假設(shè)前提 假設(shè)人員會采取一切必要的行為以達到事先確定的目標(biāo) ?假設(shè)員工不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo) ?假設(shè)員工不清楚采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo) ?假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的 以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更好有效地控制個人的行為服務(wù) 指標(biāo)的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生 通常是自上而下根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的 指標(biāo)的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正 指標(biāo)的構(gòu)成及作用 通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系 與 KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān) 36 怎樣建立 KPI體系？ ?KPI分解 ?按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo) —— 手段方法 ?按主要流程分解，目標(biāo) —— 責(zé)任方法 ?三種方式來建立企業(yè)的 KPI體系 ?依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同來建立 KPI體系 ?依據(jù)職類職種工作性質(zhì)不同來建立 ?依據(jù)平衡計分卡建立 KPI體系 37 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI體系 組織目標(biāo) 系統(tǒng)目標(biāo) 系統(tǒng)目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) ? 這種方式主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進行分解，進而形成評價指標(biāo)。 ? 缺陷： 有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對流程責(zé)任的體現(xiàn)。 優(yōu)點： 提出了專業(yè)的響應(yīng)，能對各專業(yè)按照組織制定每一項目標(biāo)。 40 依據(jù)平衡計分卡建立 KPI體系 ? 平衡計分卡的核心思想是通過 財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長 四個方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 —— 績效改進以及戰(zhàn)略實施 —— 戰(zhàn)略修正的目標(biāo) ? 一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注； ? 另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用于產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效、展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 差異 基準(zhǔn)公司 本公司 C公司 B公司 A公司 指標(biāo)X 標(biāo)桿基本法示例圖 42 標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類 ?按照特性可以分為三類： ?戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)等） ?管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源等） ?跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等） ?按照標(biāo)桿參照的對象為三類： ?個體行為標(biāo)桿 ?流程標(biāo)桿 ?系統(tǒng)標(biāo)桿 43 成功關(guān)鍵分析選擇 KPI ?通過成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI，分為三個步驟： ?通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，即確定企業(yè) KPI維度。 ?確定 KPI 44 案例分析 ?KPI維度分析 ?最終確定公司成功的關(guān)鍵性要素為四項：市場領(lǐng)先、客戶服務(wù)、利潤增長、組織建設(shè)。 ?匯總一級 KPI ?二級 KPI的建立 45 指標(biāo)的定義與描述 ?從前面我們得到了包括財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、一級、二級 KPI體系 ?我們分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大類 ?見后！ 46 四、具體崗位績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 ? 具體崗位績效指標(biāo)的確定 ? 指標(biāo)權(quán)重的確定 ? 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定 47 具體崗位績效指標(biāo)的確定 ?目標(biāo)的層層分解 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點 部門策略目標(biāo)與工作重點 團隊工作目標(biāo) 個人工作任務(wù) 高層管理者績效目標(biāo) 中層管理者績效目標(biāo) 基層管理者績效目標(biāo) 員工績效目標(biāo) 自上而下分解目標(biāo) 自下而上匯總業(yè)績 48 各層次績效指標(biāo)的制定 ?制定具體崗位的績效指標(biāo)時，一般從兩方面進行考慮：對 結(jié)果的關(guān)注 和對 過程行為 的關(guān)注。 ?基層員工的 行為指標(biāo) 占了較大權(quán)重。 ?來源于由 戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo) ，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持，對流程終點的貢獻。 50 ? 基層員工績效指標(biāo)的內(nèi)容 戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點 企業(yè)一級 KPI 部門二級 KPI 個人 KPI 個人行為指標(biāo) 職業(yè)化行為要求 行為標(biāo)準(zhǔn) 任職資格 部門職責(zé) 職位職責(zé) 個人績效指標(biāo) 51 崗位 KPI的確定 ? 崗位 KPI的確定流程 部門目標(biāo) 崗位 1 崗位 2 工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4 指標(biāo)X 指標(biāo)X 指標(biāo)X 指標(biāo)X 指標(biāo)X 指標(biāo)X .。 .。 .。 崗位 KPI確定 52 ? 按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門指標(biāo) 1 部門指標(biāo) 2 部門指標(biāo) 3 部門指標(biāo) 4 崗位 1 崗位 1 崗位 1 53 ? 崗位的工作模塊分析 工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4 崗位 X 指標(biāo) X 指標(biāo) X 指標(biāo) X 指標(biāo) X 指標(biāo) X 指標(biāo) X 54 ?練習(xí)：市場部各部門的 KPI分析與確定 55 指標(biāo)權(quán)重的確定 ?確定指標(biāo)權(quán)重的意義： ?權(quán)重突出了重點目標(biāo)； ?權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念； ?權(quán)重直接影響評價結(jié)果； ?權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒； ?權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)。 56 指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點 ?兩次權(quán)重分配。 ?向 KPI傾斜。 ?靈活處理個性化考核。 ?確定指標(biāo)權(quán)重的方法 57 確定指標(biāo)權(quán)重的方法 ?經(jīng)驗法 ?權(quán)值因子判斷表法 ?方法：將行因子與列因子進行比較。 ?AHP方法 58 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定 ?分 定性 和 定量 分別進行標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 ?設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時，首先要確定 基準(zhǔn)值 ，考評體制是五層次的話，那中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)。 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 59 五、績效管理循環(huán) ? 績效計劃 ? 績效輔導(dǎo) ? 績效考核 ? 績效考核結(jié)果反饋與面談 ? 績效考核結(jié)果的運用 60 ? 績效管理循環(huán)體系 經(jīng)營計劃與管理目標(biāo) 結(jié)果反饋 經(jīng)營計劃與管理目標(biāo) 績效計劃 績效輔導(dǎo) 績效考核 61 績效計劃 ?績效目標(biāo)的設(shè)立是公司目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是 牽引 工作前進的關(guān)鍵。 ?績效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。結(jié)果指標(biāo)一般是對員工在一定時期完成的階段性目標(biāo)的要求，以 定量指標(biāo) 為主。這類指標(biāo)的設(shè)計和評價標(biāo)準(zhǔn)的確定通常以 任職資格中的行為標(biāo)準(zhǔn) 為依據(jù)，這就要求管理者根據(jù)每個員工不同的情況有選擇性地進行評價。 ?部門制定部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工。 ?員工與主管人員就工作計劃進行溝通并達成一致，形成績效目標(biāo)。 ?績效輔導(dǎo)階段主要的工作有持續(xù)不斷的 績效溝通 、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。 ? 作用：目標(biāo)管理將企業(yè)的價值與責(zé)任傳遞、轉(zhuǎn)移給了員工，讓員工通過自我控制與管理代替上司控制管理。 目標(biāo)管理法 MBO 69 目標(biāo)管理的六大特征 ?上下級共同參與制定 ?與高層決策保持一致 ?設(shè)定目標(biāo)可以衡量 ?注重過程關(guān)注結(jié)果 ?及時反饋有效輔導(dǎo) ?以設(shè)定目標(biāo)評估績效 70 目標(biāo)力求數(shù)量化和具體化 ? 如果將目標(biāo)“ A商品銷售量增加 17%