【正文】 評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。這種通考評(píng)辦法充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。同時(shí)能夠嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理活動(dòng)循環(huán)， 實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的， 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中存在的問題 指標(biāo)體系之間相互脫節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)必須以公司的戰(zhàn)略為目標(biāo)， 按戰(zhàn)略方向執(zhí)行部門的目標(biāo)，進(jìn)而推展至個(gè)人目標(biāo)。因此，只有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常工作的維持目標(biāo)，雙管齊下的目標(biāo)管理，方能促使組織目標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)彼此具有相互連貫性。 評(píng)價(jià)指標(biāo)量化不足且設(shè)計(jì)過于老化 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度的工具，是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具。文檔在線網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 改進(jìn)工作流程，幫助員工提高技能，以持續(xù)提高績(jī)效。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬 相同的分?jǐn)?shù)，這樣一來，績(jī)效考核變成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 KPI 是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù)“ KPI 是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法”。 根據(jù)赫茲伯格的 “激勵(lì) .保健 ”理論，我們可以把現(xiàn)有的 KPI 指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵(lì)兩類。 KPI 法對(duì)改善物流企業(yè)績(jī)效管理的具體應(yīng)用 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會(huì)員提供。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。 針對(duì)物流企 業(yè)員工績(jī)效考核制度中存在的問題，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的理念重新設(shè)計(jì)了一套完整的績(jī)效管理制度，新的員工績(jī)效管理制度是建立在以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicators， KPI)為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系上的。如：在計(jì)劃績(jī)效階段，要求各級(jí)管理者和下屬員工共同協(xié)商并確定在績(jī)效期內(nèi)要考核的績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以及各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重，并簽定書面的績(jī)效目標(biāo)協(xié)議 書 (見表 1)。在反饋績(jī)效階段，要求各級(jí)管理者和下屬員工必須作正式的績(jī)效反饋面談，共同尋找員工績(jī)效不佳的原因，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。當(dāng)工作量化程度超過 50%— 60%以上，建議工作業(yè)績(jī)權(quán)重占50%，工作行為表現(xiàn)占 50%。文檔在線網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 態(tài)度占 70%。 一般在物流企業(yè)內(nèi)部職位說明書中對(duì)態(tài)度和能力指標(biāo)都有明確的界定 ,對(duì)與工作業(yè)績(jī)導(dǎo)入 KPI 理念 ,將從四個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)工 作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析：財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)。 KPI 體系包括三個(gè)層面的指標(biāo)：第一個(gè)層面是企業(yè)級(jí)的 KPI，是通過基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素法分析得來的；第二個(gè)層面是部門級(jí)的 KPI，是根據(jù)企業(yè)級(jí) KPI、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來的；第三個(gè)層面是個(gè)人的 KPI 或 PI，是根據(jù)部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來的。如圖 (1)所示： 圖 1 KPI 體系分解流程圖 通過 KPI 體系的建立，把公司的總戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)通過自上而下的層層分解落實(shí)為部門和員工個(gè)人的具體工作目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 怎樣建立企業(yè)的 KPI 體系？要建立企業(yè)的 KPI 體系，必須首先明確所建立的 KPI公司經(jīng)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)流程 大部門目標(biāo) 部門運(yùn)作流程 部門目標(biāo) 職位目標(biāo) 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會(huì)員提供。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。如圖（ 2）所示： 圖 2 KPI 體系主線圖 基于物流企業(yè)戰(zhàn)略 的 KPI 體系的建立共分以下四個(gè)步驟 確定企業(yè)級(jí) KPI (1)明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。文檔在線網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 利用 SWOT 分析法對(duì)物流企業(yè)所處的國內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，國內(nèi)物流企業(yè)主要是由傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)企業(yè) 、 運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展而來，對(duì)客戶提供的服務(wù)功能單一，服務(wù)種類少，大量的是提供運(yùn)輸 、 倉儲(chǔ)的服務(wù)。而國外的物流企業(yè)，具有獨(dú)特的品牌優(yōu)勢(shì)，規(guī)模龐大、倉儲(chǔ)運(yùn) 輸設(shè)備先進(jìn)，遍布網(wǎng)絡(luò)體系，具有業(yè)務(wù)水平高，經(jīng)驗(yàn)豐富的物流人才，先進(jìn)的信息技術(shù)。對(duì)于國內(nèi)物流企業(yè)其以后發(fā)展的重點(diǎn)供應(yīng)鏈的管理和客戶服務(wù)上，在對(duì)客戶服務(wù)上一般是對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)輸倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，提供增值服務(wù)，比如再包裝、貼標(biāo)簽、商品質(zhì)量檢驗(yàn)、回收物流等逐步向物流過程管理、庫存控制、訂貨方向發(fā)展。 （ 2）確定關(guān) 鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result Area ＫＲＡ） 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)屬于典型的第三方物流企業(yè)。物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于核心服務(wù)能力，即供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃、設(shè)計(jì)和執(zhí)行的能力。 （ 3）設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 通常用三種方法開選擇 KPI：一種是外部導(dǎo)向法 ,即標(biāo)桿基準(zhǔn)法 ,通過 現(xiàn)擇業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略 未來的展望 設(shè)想成功＝關(guān)鍵的業(yè)績(jī)變量 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會(huì)員提供。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。第二種是成功關(guān)鍵分析法 ,即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控。在這里我們選擇成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵層層分解從而選擇考核的 KPI。 通過成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI,分為三個(gè)步驟： （ 1）通過魚骨圖分析尋找成功的關(guān)鍵要素 ,即確定企業(yè) KPI 維度 ,也就是明確要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所需要的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 的工作要求 ,是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。對(duì)于一個(gè)要素 ,可能由眾多用于反映其特性的指標(biāo) ,但根據(jù) KPI考核辦法的要 求和便于考核人員的實(shí)際操作 ,我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選 ,以最終確定 KPI。量化性 ,盡量使用定量化衡量指標(biāo) ,避免憑感覺主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正公平 ,易測(cè)算性 ,考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能構(gòu)比較容易獲得 ,并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單。關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要的保障 ,而這些關(guān)鍵成功要素就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,必須予以格外的重視 ,也就是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 (key Result Area KPA)。經(jīng)過分析 ,得到物流企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 免責(zé)聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會(huì)員提供。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。 明確 KRA 后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的 KPI，然后再將公司的 KPI 分解到各部門或責(zé)任中心。 圖 4 企業(yè) KPI 維度 ② 確定關(guān)鍵績(jī)效 要素（ KPI 要素） KPI 維度確定以后，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的分解。文檔在線網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 圖 5 企業(yè) KPI 要素 ③ 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 在確定了企業(yè)級(jí)的 KPI 后，對(duì)多數(shù)部門和員工來說，企業(yè)級(jí)的 KPI 還只是一個(gè)戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，無法直接落實(shí)到其日常工作中，這就要求必 須對(duì)企業(yè)級(jí) KPI進(jìn)行細(xì)化，分解為部門的和個(gè)人的 KPI，來指導(dǎo)其日常工作，只有這樣才能確保部門和員工的工作與組織戰(zhàn)略保持一致，避免發(fā)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。文檔在線網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 圖 6 企業(yè) KPI 分解 確定部門級(jí) KPI 為了確保部門工作對(duì)組織目標(biāo)的支撐，部門 KPI 的來源主要有兩個(gè)：企業(yè)KPI 和部門職責(zé)。對(duì)于有些部門，如辦公室、財(cái)務(wù)部等關(guān)鍵指標(biāo) 難以量化，不能或很少能夠直接承接企業(yè)的 KPI。文檔在線網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供的文檔資料進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 ③ 對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn) .(從橫向流程分析 ,確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出 . 依據(jù)這一原則 ,這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn) .至于其衡量指標(biāo)可以通過時(shí)間來界定 .從實(shí)質(zhì)上講 ,被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確 的說明 ,同時(shí)提出明確的時(shí)間要求 ,這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性 . （１）企業(yè) KPI 的分解。通過分析我們可以看出，企業(yè) KPI分為兩類：一類是可以由一個(gè)部門來承接的 KPI，如，客戶意見處理率、服務(wù)創(chuàng)新等，這些 KPI 可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的 KPI,另一類是不能由一個(gè)部門來承接的 KPI，如：貨物及時(shí)交貨率、或損貨差賠償率等。表（２）、表（３） 表２貨物及時(shí)交貨率分解矩陣 倉儲(chǔ)部 運(yùn)輸部