【正文】 育 培訓(Persuasive，Educative Leadership)獎勵與授權(quán)(Reward and Delegative Leadership)干預并進行必要調(diào)整(Directive，Interventionist Leadership)提供 必要指導(SupportiveCoaching Leadership)部門或業(yè)務負責人能達成績效目標， 卻 無法符合企業(yè)價值觀部門或業(yè)務負責人無法符合企業(yè)價值觀及達成績效目標部門或業(yè)務負責人能符合企業(yè)價值觀但無法達成績效目標部門或業(yè)務負責人能達成績效目標，并符合企業(yè)理念是否 是部門的管理與領(lǐng)導與企業(yè)理念符合程度達成績效目標關(guān)鍵績效指標總經(jīng)理、績效考核委員會和人力資源部門必須就績效績效評估效果，給部門或業(yè)務負責人提供適當?shù)闹笇Ш椭С郑詤f(xié)助部門強化其績效內(nèi)部機密n 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束 項目啟動會 **： 由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門 /子公司進行的配合結(jié)束否是A1234 5679 8組織績效管理 人員績效管理績效考核體系設(shè)計/調(diào)整細部績效管理體系設(shè)計－績效管理流程9內(nèi)部機密時間 戰(zhàn)略規(guī)劃董事會 被考核部門績效考核委員會 **制定績效考核實施辦法細則形成績效考核體系草案提交總經(jīng)理總經(jīng)理召開董事會討論審閱并討論績效 考核體系修改形成正式文件交由總經(jīng)理簽署下發(fā)討論通過解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見結(jié)束A是否10111213141516 1718 192021組織績效管理 人員績效管理績效考核體系設(shè)計/調(diào)整細部績效管理體系設(shè)計－績效管理流程通過績效考核體系設(shè)計／調(diào)整流程對體系（指標、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要（續(xù)）10內(nèi)部機密時間進行績效考核指標收集處理進行績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結(jié)果人力資源部開始總經(jīng)理 各部門 財務部結(jié)束12356考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤4考核結(jié)果與部門人員培訓掛鉤每個月底及年底績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程組織績效管理 人員績效管理績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整細部績效管理體系設(shè)計－績效管理流程用組織績效管理流程考核部門績效11內(nèi)部機密并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)時間每月底及年底各部門 經(jīng)理 /總監(jiān)審核記錄績效考核結(jié)果總經(jīng)理人力資源部開始財務部副總 /分公司經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議把員工績效考核結(jié)果通知各個員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財務數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績效獎金月度獎金及年終獎 金評定個人績效考核結(jié)果存檔 ,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考部門績效考核結(jié)果與副總 /分公司經(jīng)理討論其績效與部門總監(jiān) /經(jīng)理討論其績效與部門員工討論其績效56102 1347 8 911 1213績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程組織績效管理 人員績效管理績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整細部績效管理體系設(shè)計－績效管理流程12內(nèi)部機密企業(yè)發(fā)展部主要負責企業(yè)與部門及個人績效管理與執(zhí)行監(jiān)督 。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標? 績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性細部績效管理體系設(shè)計－績效管理流程8內(nèi)部機密通過績效考核體系設(shè)計／調(diào)整流程對體系（指標、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要時間12月 1日戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調(diào)整積績效指標的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整 *項目啟動會 **，明確責任人并組織績效考核體系的設(shè)計 /調(diào)整戰(zhàn)略目標細分分析關(guān)鍵驅(qū)動因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標和權(quán)重設(shè)計 /調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標及權(quán)重的修改意見績效體系調(diào)整 *：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關(guān)。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標n 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程n 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利n 企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。內(nèi)部機密n 績效管理體系的指導原則n 細部績效管理體系設(shè)計– 績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能– 關(guān)鍵績效指標目錄0內(nèi)部機密n提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標n建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的 “過程性 ”指標，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值n掌握達到策略目標的 各關(guān)鍵績效指標 ，并了解各關(guān)鍵指標與策略目標間的 因果關(guān)系 ，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標而達到最終的策略目標神威績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的指導原則績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞神威的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上1內(nèi)部機密整合性的績效管理體系策略面n 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關(guān)系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面n 建立自策略目標由上而下績效目標設(shè)定的流程(cascading goal setting)n 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力n 整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標n 完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效n 強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面n 確認與績效管理有關(guān)的重要技能n 清晰定義績效管理的重要單位及其角色n 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為信息技術(shù)面n 信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化績效管理體系的指導原則成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策