【正文】 29114 億元，按現(xiàn)價計算，比 2020 年增長 ％，全國社會物流總額達 萬億，按現(xiàn)價計算同比增長 ％。在管理能力和嚴格程度上，我國物流企業(yè)都明顯較差，表現(xiàn)在以下幾方面：目標的設(shè)定不提供明確的績效管理反饋；對優(yōu) /劣業(yè)績不實施真正的獎懲；過于依賴經(jīng)營控制和價值激勵；缺乏精通財務(wù)、精明成熟的管理人員；很少運用激勵機制 /發(fā)展機會來吸引 /保留業(yè) 績優(yōu)秀的員工，可能在 “人才戰(zhàn) ”中遭受失敗。因此物流企業(yè)應(yīng)該 通過對物流價值鏈活動的分解來建立 KPI 體系 ,以望通過對物流價值鏈活動的考核 ,來提高物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ,最終來實現(xiàn)企業(yè)的目標 。組織的員工績效管理活動由四 個環(huán)節(jié)組成，即計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效。一個組織要想提升組織的績效，提高績效管理的有效性，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，就必須嚴格按照這四個步驟進行員工的績效管理活動。其根源在于考評者與被考評者的關(guān)系沒有明確，考評者當作監(jiān)督者，評判者把被考評者僅僅當作執(zhí)行者，一開始就處于不平等的地位，產(chǎn)生對立是自然的。同時能夠嚴格執(zhí)行績效管理活動循環(huán)， 實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的， 績效評價指標中存在的問題 指標體系之間相互脫節(jié) 績效評價指標必須以公司的戰(zhàn)略為目標， 按戰(zhàn)略方向執(zhí)行部門的目標，進而推展至個人目標。 改進工作流程，幫助員工提高技能，以持續(xù)提高績效。 根據(jù)赫茲伯格的 “激勵 .保健 ”理論，我們可以把現(xiàn)有的 KPI 指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵兩類。如：在計劃績效階段，要求各級管理者和下屬員工共同協(xié)商并確定在績效期內(nèi)要考核的績效指標、績效目標、評價等級標準以及各項指標所占的權(quán)重，并簽定書面的績效目標協(xié)議 書 (見表 1)。 態(tài)度占 70%。 怎樣建立企業(yè)的 KPI 體系？要建立企業(yè)的 KPI 體系，必須首先明確所建立的 KPI公司經(jīng)營目標 業(yè)務(wù)流程 大部門目標 部門運作流程 部門目標 職位目標 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 利用 SWOT 分析法對物流企業(yè)所處的國內(nèi)外環(huán)境進行分析，國內(nèi)物流企業(yè)主要是由傳統(tǒng)的倉儲企業(yè) 、 運輸企業(yè)發(fā)展而來，對客戶提供的服務(wù)功能單一，服務(wù)種類少，大量的是提供運輸 、 倉儲的服務(wù)。物流企業(yè)的核心競爭力在于核心服務(wù)能力，即供應(yīng)鏈管理的計劃、設(shè)計和執(zhí)行的能力。在這里我們選擇成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI。對于一個要素 ,可能由眾多用于反映其特性的指標 ,但根據(jù) KPI考核辦法的要 求和便于考核人員的實際操作 ,我們需要對眾多指標進行篩選 ,以最終確定 KPI。 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。對于有些部門，如辦公室、財務(wù)部等關(guān)鍵指標 難以量化，不能或很少能夠直接承接企業(yè)的 KPI。表（２）、表（３） 表２貨物及時交貨率分解矩陣 倉儲部 運輸部 倉儲部 發(fā)貨及時率 裝卸搬運保障力 庫位供應(yīng)能力 運輸部 發(fā)貨及時率 運輸準確率 運作保障能力 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。如表（４） 表４ 運輸部們的 KPI 倉儲部 運輸部 倉儲部 在庫殘損率 裝卸搬運保障力 運輸部 途中殘損率 事故率 投訴率 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 指標描述示例 指標名稱 客戶投訴率 指標定義 某一時期內(nèi)，客戶部門所收到服務(wù)顧客的投訴比率 設(shè)立目的 考察物流企業(yè)相關(guān)職能部門工作完成質(zhì)量以及對待客戶態(tài)度 計算公式 客戶投訴率 =投訴次數(shù) /同期交貨總次數(shù) *100% 相關(guān)說明 該指標由客戶部門以月、季、半年報于人事行政部門，借 此提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和在顧客心目中的品牌知名度 數(shù)據(jù)收集 客戶部 數(shù)據(jù)來源 客戶部 數(shù)據(jù)核對 人事行政部 統(tǒng)計周期 每周或每月 統(tǒng)計方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 確定個人 KPI 或 PI 企業(yè)級和部門級 KPI 確定之后 ,各部門的主管根據(jù)企業(yè)級的 KPI、部門 KPI、崗位職責和業(yè)務(wù)流程 ,采用和分解企業(yè)級 KPI 相同的方法 ,將部門關(guān)鍵業(yè)績指標進一步的細分 ,分解出個人的 KPI 或個人 PI(基層某 些具體的崗位沒有關(guān)鍵業(yè)績指標 )。 ④ 關(guān)鍵績效指標的分解與落實 。而基層員工不能直接對結(jié)果承擔責任 ,或者說基層的員工對結(jié)果的影響主要是通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)的行為規(guī)范性來決定的 ,因此對基層員工來說過程控制就顯得非常重要 ,我們在設(shè)計績效指標時對基層員工來說，往往行為指標占了較大的權(quán)重 ,而結(jié)果指標占的權(quán)重則較小。 ⑦ 定期召開經(jīng)營檢討大會 ,對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討 ,制定對策。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。而營銷人員的職責決定了其關(guān)鍵績效指標應(yīng)圍繞著市場份額展開。關(guān)鍵績效指標法要求在指標選擇時 ,每個職位的指標一般不要超過 10 項 ,而每項指標所占的權(quán)重一般要大于 5%,但不要超過 30%。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 ４ 結(jié)論 與展望 上文 對 KPI 在績效管理中的運用 ， 從理念、方法和具體步驟分別作了詳細的說明 ,對 KPI 的選擇 ,KPI 目標值的確定、 KPI 的評價 和 管理 。因此績效考核的要 素與指標必須聚焦於真正意義上的績效。 參考文獻： [1].饒征，孫波 .《以 KPI 為核心的績效管理》 .北京：中國人民大學出版社， 2020 [2].孫宏嶺，戚世鈞 .《現(xiàn)代物 流活動績效分析》 .中國物資出版社， 2020 [3].陳子俠 .《現(xiàn)代物流學理論與實踐》 .浙江大學出版社， 2020 [4].孫元欣 .《供應(yīng)鏈管理》 .上海財經(jīng)大學出版社 .2020 [5].鄧愛民，張國方 .《物流工程》 .機械工業(yè)出版社， 2020 [6].[美 ]羅伯特而關(guān)鍵績效指標就是實施這一原則的成功思路。 需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。面向績效改進的考核是遵循 PDCA 循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。 保證績效溝通的制度化 在關(guān)鍵指標的分解與制定的過程 ,制度化的溝通是重要的一環(huán)因為關(guān)鍵績效指標與其說是自上而下下達的 ,倒不如說是自下而上承諾的 ,只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于 KPI 應(yīng)用工作的展開。 ④ 銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率） 。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。 中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標 ,并指導(dǎo)和幫助下屬完成計劃目標 ,是績效管理的關(guān)鍵主體之一。 ③ 組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素 (CSF)。 制定具體崗位的績效指標時 ,一般從兩個方面進行考慮：對結(jié)構(gòu)的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。該文檔資料的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請直接與提供者聯(lián)系。在進行這一工作時 ,我們通常講指標劃為定量指標與定性指標兩大類。 （２）部門職責。 ③ 對相關(guān)部門績效目標的貢獻 .(從橫向流程分析 ,確定其對相關(guān)流程的輸出 . 依據(jù)這一原則 ,這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn) .至于其衡量指標可以通過時間來界定 .從實質(zhì)上講 ,被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標做出明確 的說明 ,同時提出明確的時間要求 ,這些關(guān)鍵績效考核指標就具備了可操作性 . （１）企業(yè) KPI 的分解。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 明確 KRA 后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的 KPI，然后再將公司的 KPI 分解到各部門或責任中心。關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要的保障 ,而這些關(guān)鍵成功要素就是企業(yè)保持市場競爭力關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,必須予以格外的重視 ,也就是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 (key Result Area KPA)。 通過成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI,分為三個步驟： （ 1）通過魚骨圖分析尋找成功的關(guān)鍵要素 ,即確定企業(yè) KPI 維