【正文】 象，將其表示得更清晰的工具。同時能夠嚴格執(zhí)行績效管理活動循環(huán)， 實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的， 績效評價指標中存在的問題 指標體系之間相互脫節(jié) 績效評價指標必須以公司的戰(zhàn)略為目標， 按戰(zhàn)略方向執(zhí)行部門的目標，進而推展至個人目標。然而，在 KPI 考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求。其根源在于考評者與被考評者的關系沒有明確，考評者當作監(jiān)督者，評判者把被考評者僅僅當作執(zhí)行者，一開始就處于不平等的地位，產(chǎn)生對立是自然的。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內容的合法性、正確性或可靠性。一個組織要想提升組織的績效，提高績效管理的有效性，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，就必須嚴格按照這四個步驟進行員工的績效管理活動。這個環(huán)節(jié)就是我們通常所說的績效考核 (或績效評價 )，在這個環(huán)節(jié)中要重點解決 “誰來評價 ”和 “用什么方法 ”的問題。組織的員工績效管理活動由四 個環(huán)節(jié)組成，即計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內容的合法性、正確性或可靠性。因此物流企業(yè)應該 通過對物流價值鏈活動的分解來建立 KPI 體系 ,以望通過對物流價值鏈活動的考核 ,來提高物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ,最終來實現(xiàn)企業(yè)的目標 。但是在我國國內，尤其在我國的物流企業(yè)、物流相關企業(yè)運用不多。在管理能力和嚴格程度上，我國物流企業(yè)都明顯較差，表現(xiàn)在以下幾方面：目標的設定不提供明確的績效管理反饋；對優(yōu) /劣業(yè)績不實施真正的獎懲；過于依賴經(jīng)營控制和價值激勵；缺乏精通財務、精明成熟的管理人員；很少運用激勵機制 /發(fā)展機會來吸引 /保留業(yè) 績優(yōu)秀的員工，可能在 “人才戰(zhàn) ”中遭受失敗。 目前我國物流企業(yè)績效管理目標弱， 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 2020 年全國物流總費用為 29114 億元，按現(xiàn)價計算，比 2020 年增長 ％，全國社會物流總額達 萬億，按現(xiàn)價計算同比增長 ％。 本文采取理論與實踐相結合的研究方法 ,在 KPI 思想的指導下 ，從 分析物流企業(yè)績效管理存在的問題入手 ,討論如何建立基于 KPI 物流企業(yè)的績效管理體系 ,從而將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為 KPI 傳遞到各個部門職位 ,找出物流企業(yè)績效管理中的問題和 ”端板 ”， 對 物流企業(yè) 的 績效管理進行完整的設計 ,極具操作性 。 這些問題包括 ： 混淆績效管理與績效考核的概念 ； 績效管理過程的形式化 ； 績效考核角度的單一性 ； 績效考核標準過于模糊 ； 績效考核過程中 主觀性較大等等 。 以 KPI 為核心的物流企業(yè)績效管理體系設計 內容概要： 隨著人力資源管理理論和實踐的不斷深入和發(fā)展 ,績效 管理 的 方法 也在不斷地變革和創(chuàng)新 , 績效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的中樞和關鍵。 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 績效管理工作貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié) ,是人力資源其他各項工作的基礎 。因此 傳統(tǒng)的績效管理方式無法將員工的業(yè)績成果專注與企業(yè)的整體目標 。 關鍵詞 ： 績效管理、 關鍵績效指標 (KPI)、物流企業(yè) 21 世紀是一個物流全球化的時代 ,物流是經(jīng)濟活動的第三利潤源泉。是 10 年來增 長最快的一年。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內容的合法性、正確性或可靠性。 國外 的 大型 物流企業(yè) 如：馬士基、日通、鐵行渣華 已經(jīng) 突破 了那種只通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。 KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其 “關鍵 ”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。 案例： H 公司是一家 具有較高聲譽的 大型國有 物流 企業(yè)，成立于九十年代中期， 向企業(yè)提供第三方物流服務， 從 2020 年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套員工績效考核制度，對員工進行半年一度的績效考核，考核結果被作為分配獎金的依據(jù)。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。首先，在計劃績效階段，各級管理者要與自己的下屬員工進行績效計劃面談，通過協(xié)商來共同制定評價期內的工作目標、評價標準和行動方案，這是整個績效管理過程的起點，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中要重點解決 “評價什么 ”的問題，即員工的績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長；其次，在監(jiān)控績效階段，管理者和員工要進行持續(xù)的績效溝通 (在整個績效期間內 )，管理者要采用有效的管理方式對員工的工作行為進行監(jiān)控并及時提供必要的工作指導，確保員 工實現(xiàn)績效目標。最后，在反饋績效階段，各級管理者要與自己的下屬員工進行績效反饋面談，通過面談將績效評價的結果反饋給自己的下屬員工，共同分析員工績效不佳的方面及原因，制定員工的績效改進計劃，并將績效評價的結果應用到人力資源管理的各項 職能之中。不能將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個組成部分，如果一個組織只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么面臨的將是失敗。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。同時也是由于該物流公司忽略了績效考核的其他環(huán)節(jié)，員工對績效管理和評價標準沒有清楚的認識，導致員工沒有方向性。這種伙伴關系表現(xiàn)在制定考評計劃方面， KPI 強調任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結果。此外，就日常工作而言，亦須依據(jù)部門職責，再行展至崗位說明書中所定的崗位擔任人的個人個人目標。所以在績效管理中采用一些量化的指標，可以提高績效管理的可操作性，使評價的過程會更有效的達到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題， 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。該物流公司制定評價體系沿 用了傳統(tǒng)的人事考核 (德、能、勤、績式考核 )的做法，往往由于評價者本身的主觀和偏見，更是以現(xiàn)入為主及印象作為考量的基礎，以致扭曲績效評估的真正的用意。建立明確的切實可行的 KPI 體系是做好績效管理的關鍵。協(xié)調與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動 (包括流程的 嚴謹度、時間的分配、管理重點等 )，一般包括 “人力資源計劃 /流程 ”、 “財務管控與計劃 /流程 ”、 “營運管控與計劃 /流程 ”，可以直接用考評結果衡量；而 “獎勵 ”、 “機會 ”、 “價值觀念與信念 ”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團隊所采取的明確激勵措施，一般不好考評。 根據(jù)我國物流企業(yè)的機構設置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎，公司于物流部門的績效考核。 表 1 員工績效目標協(xié)議書 被評價者基本信息 職位編號 職位名稱 采購主管 所屬部門 員工姓名 評價期限 年 月 日 至 年 月 日 根據(jù)目標設置理論的觀點，通過這種目標設置過程可以有效地提高員工對目標的承諾度和目標達成度。當工作量化程度很低，建議工作目標占 30%，工作 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。對于物流企業(yè)評價指標體系屬于量化程度較高的行業(yè) ,具體量化程度視具體企業(yè)管理情況而定。這三個層面的指標共同構成企業(yè)關鍵績效指標體系。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內容的合法性、正確性或可靠性。 圖 3 企業(yè)戰(zhàn)略與關鍵業(yè)績指標之間的關系 經(jīng)營流程分析 目標—責任 目標 — 手段 組織結構分解 指標體系 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。其運作成本較高， 缺乏網(wǎng)絡化服務，信息技術落后，而且具有很強的資產(chǎn)機能整合能力。培養(yǎng)專業(yè)物流人才，不斷引進現(xiàn)代電子信息技術，提升信息處理能力，擴展服務種類，向綜合性物流企業(yè)發(fā)展。由于國內物流企業(yè)由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉型而來，對供應鏈管理技術和經(jīng)驗較少 ,缺乏完備的人才隊伍，缺乏先進的管理技術和管理方法 ,缺乏自身資源的整合能力。 界最佳企業(yè)或流程作為基準 ,來牽引企業(yè)開提升績效。成功關鍵要點分析 ,就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么 ,并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。 （ 2）進一步分解 ,對模塊進行分解和細化 ,即確定 KPI 要素 .KPI 要素為我們提供了一種 ”描述性 ”。 指標篩選的原則是：有效性 ,該項指標能夠客觀最為集中地反映要素的要求 。企業(yè)要想達成組織目標 ,必須在這些關鍵領域保持較高的水平。文檔在線網(wǎng)