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績效考核制度的設計-在線瀏覽

2025-04-16 21:25本頁面
  

【正文】 (25) (28) (3040) (3545) 企業(yè)的四個發(fā)展階段:創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 3)缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才 4)缺乏核心競爭力 5)企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則 ? (二)企業(yè)績效的來源 目前企業(yè)界有四種價值觀: ( 1)企業(yè)存在的理由是為股東利益最大化 美國 ( 2)企業(yè)存在的理由是為了創(chuàng)造和維持社會的和諧,即為了員工的利益而經營 日本、德國、瑞典 ( 3)企業(yè)存在的理由是為顧客 ( 如何理解?)。 美國( 20世紀 20年代末)、英國 供應商 客戶 社區(qū) 債權人 股東大會 董事會 監(jiān)事會 經理層 職工 社會責任 ? 企業(yè)贏利模式 ? 網絡競爭:營銷網絡 ? 人才競爭: ? 成本競爭: ? 品牌競爭: ? 服務競爭: ? 創(chuàng)新競爭: 企業(yè)經營模式的轉變: 生產導向 產品導向 銷售導向 營銷導向 需求導向 企業(yè)績效管理的發(fā)展脈絡: 1900年初:杜邦分析法和投入產出分析法( ROI),主要考察企業(yè)投入資源與獲取收益之間的關系; 1920年: Geffrey、 Chandler Johnson 提出傳統(tǒng)財務慨念,即利用財務指標來衡量企業(yè)的績效 以生產為導向的工業(yè)時代; 1980年:質量控制( ISO9000/TQM/EFQM) 以產品為導向的工業(yè)時代; 1989年: Keegan 、 Eiler、 Jones提出價值巨陣 /成本和非成本,考慮企業(yè)內部與外部平衡的方法; 1990年后期:強調知識資產驅動、無形價值的管理; 1991年: Lynch R. 、 Cross ( SMART金字塔),實現跨部門度量; 1992年: Kaplan、 Norton提出平衡計分卡 1996年: Kaplan、 Norton把平衡計分卡發(fā)展到重視發(fā)展戰(zhàn)略和經營活動上; 2023年: Neely . 、 Adams C. 、 Kennerley提出績效棱鏡的慨念,即利益相關者的滿意度、戰(zhàn)略的制定、企業(yè)的流程、各種能力和利益相關者的貢獻度。即確定財務比率的權重和標準比率,再結合實際的財務數據,就可得出企業(yè)績效的總分值 =權重 *實際比率 /標準比率之和。 ( 4)杜邦分析評價法: 是一種分解財務比率的方法,它將企業(yè)重點考察的財務比率層層分解,一直到最基礎的財務數據。 ( 6)財務報表結構指標評價法: 資產負債表、現金流量表和損益表 資產負債表:流動資產應大于流動負債 損益表:經營收益( =經營收入 (經營成本 +經營費用))、經常收益( =經營收益 財務費用)為正,且當期收益( =經常收益 經營外收支凈額)為正,表明企業(yè)經營正常 ( 7)相對值指標績效評價法 企業(yè)安全率評價法: 財務比率診斷表: ? (四)企業(yè)績效的評價方法 現代方法: ? 六西格瑪( 6σ)法:從顧客的角度出發(fā),尋找決定品質的關鍵因素,采用科學的方法,實現 100萬個產品只有 3~4個次品的完美品質。 企業(yè)經營者管理工作的九大特性: 1)權力性; 2)知識性; 3)成果的無形性; 4)效果的間接性; 5)隨機性; 6)創(chuàng)新性; 7)二重性; 8)效益的滯后性 9)信息不對稱性。 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 分配機制; 分配結構; 分配形式: 組織權力 經濟利益 ? 四、績效管理是構建和強化企業(yè)文化的工具 評價者 被評價者 評價內容與標準 評價方法 評價周期 評價程序 績效管理 的原則與 目標 績效管理 結果的應 用 制度 績效考核 ? 五、績效管理是提升管理的有效手段: 1)提高計劃管理有效性; 2)提高各級管理者的管理水平; 3)暴露企業(yè)管理問題。 績效標準與績效目標的區(qū)別: 績效標準是針對特定的職務工作而言的,是要求員工在工作中應達到的各種基本要求,它反映了職務本身對員工的要求。 績效標準的內容及對應的確定方式和績效評價內容: 職能標準 潛力評價 職務標準 業(yè)績評價 態(tài)度評價 能力評價 績效標準 ? 績效標準的特征 ( 1)基于工作本身,即工作分析的結果; ( 2)體現的是工作執(zhí)行情況可以接受的績效水平(合格標準); ( 3)是一般員工可達到的; ( 4)是公開的,且是十分明確的; ( 5)由管理者與員工雙方溝通協(xié)調并取得認同后再出來制定; ( 6)盡可能具體,并可衡量; ( 7)要有時間的限制; ( 8)績效標準的數量應根據實際需要而定,并沒有固定標準; ( 9)績效標準是可變的; ( 10)績效標準應以書面形式表達出來。 遠景與戰(zhàn)略 客戶 內部流程 成長與學習 財務 業(yè)務重點 關鍵業(yè)績指標 策略目標與手段 策略目標與手段 公司業(yè)務重點與策略目標、手段 NO 公司業(yè)務重點 策略目標與手段 ? 企業(yè)業(yè)務重點與 KPI[1] 1)常見的業(yè)務重點: 市場領先; 客戶滿意; 技術創(chuàng)新; 利潤保證; 產品領先等。 ? 企業(yè)業(yè)務重點與 KPI[2] ( 3) 綜合平衡記分卡( Banlanced Scorecard) 財務類指標: ? EVA ?投資回報率 ?利潤 ?現金流量 ?盈利率 客戶類指標: ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數量 ?平均用戶收益。 學習發(fā)展類指標: ?新業(yè)務收入 ?員工收入 ?公司競爭力 ?部門協(xié)作滿意度。 ? SMTABC: 具體的、可衡量的、定時、可實現、以競爭對手為標桿、以客戶為導向。 量化管理與績效的關聯: 量化管理能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地; 量化管理有助于公司各部門協(xié)調一致; 量化管理加強了公司的預警和預測能力; 量化管理有助于提高管理者的管理水平 。 ? 第五章 : 績效輔導(溝通) 績效溝通指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。 成功的管理者:在組織中晉升最快的人; 有效的管理者:在組織中工作業(yè)績最好,下屬最滿意的人。 績效輔導的目的在于幫助 、 支持員工達成出期設定的目標與計劃;協(xié)調 、 調配相關資源 , 了解和監(jiān)控目標實現的過程 。該數據提供績校評價的事實依據;提供改進績效的有力依據;有助于診斷員工的績效;勞動爭議中的重要證據 。 3)持續(xù)不斷的績效溝通; 績效輔導的方法: 定期的書面報告; 一對一正式會談; 定期的會議; 走動式管理。 建設性溝通應堅持溝通信息的完全性和對稱性原則,不要說話,說半句。績效反饋的最重要實現手段是管理者與員工的有效溝通。 績效反饋的類型: 正面反饋:針對正確行為的反饋(肯定、表揚); 負面反饋:針對錯誤行為的反饋(消極的批評,常含抱怨之詞); 中立反饋:針對錯誤行為的反饋(積極的、建設性的批評)。 ? 如何對正確的行為進行反饋 對正確的行為進行反饋應遵循如下原則: ( 1)用正面的肯定來認同員工的進步; ( 2)要明確地指出受稱贊的行為; ( 3)當員工的行為有進步時應給予及時的反饋; ( 4)正面的反饋中應包含著這類行為可能對團隊、部門乃至整個組織的績效造成影響。 ? 績效反饋面談 (一)績效反饋面談的目的: ( 1)對績效評價的結果達成共識; ( 2)使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點,促進員工改善績效; ( 3)制定績效改進計劃; ( 4)修改或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。 ( 2)員工一方的前期準備: A:收集整理面談中需要的信息資料; B:草擬個人發(fā)展計劃、績效改進計劃和下一績效周期的績效計劃等文件; C:安排好自己的工作,騰出充足的時間進行績效反饋面談。 ? 第六章 : 績效評價 評價者 被評價者 評價指標與標準 評價方法 評價周期 評價程序 制度 績效考核 ? 一、評價主體的選擇 (一)原則: 評價內容必須基于評價者所掌握的情況; 對所評價崗位的內容有一定的了解; 有助于實現一定的管理目的。 績效評價中易出現的問題: 暈輪效應( halo effect ,由于整體印象而影響個別特征性評價的傾向) ; 邏輯推理傾向( logic error,由于對具有邏輯關系的評價要素進行評價時使用簡單邏輯 推理造成的誤差); 首因效應(第一印象); 近期效應; 光環(huán)效應; 溢出誤差(上一評價周期的結果對本評價周期的影響); 寬容化傾向( leniency tendency,評價者為愛護下屬和避免引起評價爭論而造成的); 完美傾向( strictness tendency,過分嚴格而造成的) ; 中庸之道( central tendency,中心化傾向); 好惡傾向(個人偏見); 輪流坐莊傾向、人際關系化傾向; 年齡、性別傾向,等等。分為四種: ( 1)量詞式,如:“好、較好、一般、較差、差”等 ( 2)等級式,如:“優(yōu)、良、中、差”等 ( 3)數量式,如:“ 1分、 2分、 3分、 5分”等 ( 4)定義式,如:畫表描述 如:評價指標:協(xié)作性 指標定義:與同事工作時所表現出來的合作態(tài)度 標志 S A B C D 標度 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶爾合作 從不合作 ? (二)對評價指標的基本要求 ? 內涵明確清晰 ? 具有獨立性 ? 具有針對性 ? (三)評價指標的分類 按績效評價的內容分類: 工作業(yè)績評價指標 工作能力評價指標 工作態(tài)度評價指標 軟指標和硬指標 軟指標(專家評價):以主觀評價就能得出評價結果的指標 硬指標:以統(tǒng)計數據為基礎,通過數學手段求得評價結果,并以數量表示評價結果的指標 軟指標和硬指標: 常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識 技能、技術和或技巧 工作經驗 體力 能力 工作業(yè)績 工作態(tài)度 其他人為因素 各種外界變量 ? ( 1)工作業(yè)績評價指標 任務完成度 是否以公司的戰(zhàn)略方針為準則,依照計劃目標將業(yè)務完成,使其成果的質與量均達到要求的標準。 工作數量 規(guī)定期間內的業(yè)務處理量或數額是否達到標準或計劃內要求的水平;工作的速度或時效的把握情況如何 研究能力 為了執(zhí)行工作業(yè)務是否經常組織有關的調查研究,并將研究成果運用在業(yè)務上 理解判斷能力 是否能正確把握工作中存在的問題,做出適當正確的判斷 計劃能力 為了達成目標,能從理論與實際的結合方式進行密切的分析,提出有創(chuàng)造性的方案或能否結合工作環(huán)境和條件提出計劃 領導能力 為了提高下屬的知識、技能水平能否做出指導或啟發(fā),能否與下屬溝通,互信互賴,同心協(xié)力的一起工作,從而
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