【正文】 7 50 44 43 42 37 34 31 貫徹方式 ——跨文化模型 2 問題 你享受現(xiàn)在？還是關注未來？ 過去、現(xiàn)在、未來－混合 Monochronic time－ Polychronic time 過去 現(xiàn)在 未來 未來 現(xiàn)在 過去 貫徹方式 ——跨文化模型 2 問題 沒有好的機會，一個人不可能成為有效的領導者 有能力的人不能成為領導者是因為他們沒有利用好機會 “控制”自然－“適應”自然 Internal － external control of nature “控制”自然 “適應”自然 荷蘭 法國 英國 德國 加拿大 日本 中國香港 馬來西亞 泰國 新加坡 印尼 中國 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28 貫徹方式 ——跨文化模型 2 七維文化 模型 – 通用主義 ——相對主義 – 集體主義 —— 個人主義 – 中性文化 ——情感型文化 – 擴散型文化 ——具體型文化 – 成就型文化 ——因襲型文化 – 過去、現(xiàn)在、未來或其混合 – “控制”自然與“適應”自然 人的關系取向 人對時間和環(huán)境的態(tài)度 貫徹方式 ——跨文化模型 2 通用主義 —特定主義 個人主義 —集體主義 具體型文化 —擴散型文化 中性文化 —情感型文化 成就型文化 —因襲型文化 時間觀念 順次 —同時 與環(huán)境的關系 內因控制 —外因控制 文化維度 重要問題 規(guī)章制度重要？關系重要？ 單獨行動？集體行動？ 涉入別人的生活有多廣？ 壓抑自己的情緒？自由表現(xiàn)自己的情緒？ 通過成就獲得地位？地位是生活狀況中的一部分？ 順次完成任務？同時完成多個任務？ 我們控制環(huán)境？環(huán)境控制我們？ 案例 幾年前，日本人陷入了與澳大利亞白糖出口商的爭執(zhí)之中，當世界白糖價格下降了 10美元時： 日本人要求重新協(xié)商 ——相互關系是主要的 澳大利亞人認為合同說明了一切 中國人的方式是找一位當地“智者”來仲裁 對于大多數東南亞人來講，合同中的限制性“附則”沒有決定意義 絕大多數 北歐語言 如：德語、 英語 和斯堪 的那維 亞語 亞洲語 和阿拉 伯語 高 低 高情景語言 低情景語言 高情景語言與低情景語言 學習能力 ——跨文化溝通 間接、隱含的陳述事物的語言 人們直接明確陳述事物的語言 學習能力 ——跨文化溝通 ? 分析型思考者 ? 依靠以往的知識 ? 受理智控制 ? 計劃 /理論為導向 ? 外露的 ? 理性的 ? 線性的 ? 注重因果關系 直覺型思考者 ? 依靠直覺 ? 不受理智控制 ? 語境為導向 ? 含蓄的 ? 非理性的 ? 整體性的 ? 敏感于同步性 Indrei Ratiu, in Experiential Activities for Intercultural Learning 高語境和低語境文化評估直覺型與分析型思考 學習能力 ——跨文化溝通 日本人 中國人 阿拉伯人 希臘人 墨西哥人 西班牙人 意大利人 法國人 法籍加拿大人 英國人 英籍加拿大人 美國人 北歐人 德國人 德籍瑞士人 高語境 低語境 民族文化和語境 學習能力 ——跨文化溝通 人力資源 市場 /銷售 管理 產品制造 研究和開發(fā) 技術 信息系統(tǒng) 工程師 財務 高語境 低語境 職業(yè)文化和語境 某年月 30日上午，香港 R公司陳先生與代表處張先生一起處理一件重要事情，前后三次的電話和傳真聯(lián)系，商討一封緊急而又重要的 《 律師信 》 如何發(fā)出給某客戶：以傳真方式、或當面交送方式，是否要，怎樣保留簽收字樣。 第二天（ 31日）上午，有關 《 律師信 》 事情，得到客戶反饋，并接到代表處所在地政府某管理部門電話通知，要求代表處派負責人馬上到該部門參加臨時緊急會議，面對面的調查和解決事。張先生回答對方，開這樣的會議需要請示上級香港區(qū) R公司，才能確定以什么樣的角色和方式參加這次會議。 這之后，時間隔了八天，兩地都放完了長假后，陳先生和張先生又一起繼續(xù)處理這件緊急而又重要的情況。 或者對于香港區(qū) R公司員工來說，放假是一件普通的事情，但對于外地的員工來說這是重要信息。 更值得一提的是，在這件信息不暢的事情發(fā)生前兩年， R公司何先生也曾經因為兩地不同放假時間可能會影響處理事情。 學習能力 ——跨文化溝通 ? 不要假定別人與你對事物的基本假設是相同的 ? 你所認為的普通的或常人的行為也許僅僅是一種文化現(xiàn)象 ? 熟悉的行為可能具有不同的含義 ? 不要假定你所想表達的就是別人所聽到的 ? 不要假定你所聽到的就是別人想表達的 ? 你不需要認可或接受與你表現(xiàn)不同的行為，但是你需要嘗試著理解它們的本質 ? 大多數人的行為都是理性的，只是需要你去發(fā)現(xiàn)他們的理性是什么 跨文化溝通 學習能力 ——跨文化溝通 空間語言 接觸 人體動作學 非語言溝通 學習能力 ——跨文化溝通 假設 感知 情感 行為 文化影響 : 價值觀 主觀假設 文化影響 : 翻譯和感知信息 情感表達 溝通方式和內容 文化背景增添了溝通難度 ! 避免歸因錯誤 ,歸因是我們解釋語言或非語言溝通的含義與意圖的過程。 學習能力 ——跨文化溝通 1. 討論日本、北美和拉丁美洲的談判模式有何不同 2. 用在課堂上討論的理論框架去解釋為什么會存在這些不同 (和這些不同相關聯(lián)的跨文化方面 ) 3. 和班里的其他同學分享你的觀點 小組討論 學習能力 ——跨文化溝通 綜合思維和分析思維 中國、日本 美國、英國 不是直接切入問題，而是大包圍式的完美主義方式推進 解決每一個問題的推進方式 學習能力 ——跨文化溝通 ? 先談背景，從右邊螺旋的外邊開始的傾向，圍繞要點講幾分鐘甚至幾小時，最后到主題 ? 認為真正相互了解和建立良好的關系，進行合理的交易和長期的生意，需要時間 ? 時間同步性不僅只注重當前的一項生意，而是同時關注對過去的了解和將來合作發(fā)展的某種意義的評估 中國人 /日本人 ? 傾向于“抓住要點” ? “這是我的提議”，“別兜圈子，我們這么做是為了節(jié)省時間” ? 英國人認為能坐下來一起喝茶的人數以百計，但能做成生意的人也就一兩個，所以在談論天氣之后，大體上就能了解這個人了 美國人 /英國人 差別 綜合思維和分析思維 學習能力 ——跨文化溝通 日本 北美 拉丁美洲 很看重情緒的敏感性 并不很看重情緒的敏感性 看重情緒的敏感性 掩飾情緒 直接行為 情緒上的熱情 僅以微小的精力 起訴 巨大的精力 進行安撫 安撫的情況并不多 用以安撫弱者 對老板忠誠 對老板缺乏忠誠度 對老板忠誠 老板關照員工 雇傭關系極易被破壞 （通常是家人 ) 團隊達成一致做出 團隊提供建議給 由一個人做出決定 決定 一名做決定者 談判模式 學習能力 ——跨文化溝通 日本 北美 拉丁美洲 留面子是至關重要的 在成本收益分析的基礎 留面子是至關重要的 通常會為使某人擺脫窘態(tài) 上做出決定 為保護尊嚴與榮譽而 而做出決定 做出決定 做決策者 做決策者會受到特殊 做決策者卷入 公開受到特殊 利益的影響但會被視為 特殊利益的行為是 利益影響 不道德 可以想象并得到寬恕 不喜歡爭辯， 無論對錯都喜歡爭辯， 無論對錯都喜歡爭辯， 當是正確時保持安靜 但并非針對個人 充滿熱情 對團體有好處是 追求利益或對個人有 對團體有好處就是對 最終的目的 好處是最終目的 個人有好處 談判模式 (續(xù) ) 學習能力 ——跨文化溝通 平均 次 在 30分鐘的會議中使用 行為 日本 美國 巴西 許諾 7 8 3 威脅 4 4 2 建議 7 4 5 警告 2 1 1 正式的要求 4 2 1 共識 15 13 8 自我披露 34 36 39 命令 8 6 14 反對 首次出價的 利益水平 最初的讓步 口頭談判行為中的跨文化差異 學習能力 ——跨文化溝通 行為 日本 美國 巴西 沉默周期 0 ( 沉默時間 10 秒 ) 會話的交迭 ( 每 10分鐘 ) 面部凝視 (凝視時間（分） /10分鐘 .) 觸摸 0 0 (不包括握手 , 每 30分鐘 ) 非口頭談判行為中的跨文化差異 學習能力 ——跨文化溝通 北美 阿拉伯 俄國 基本的談判 注重實際： 感情用事的： 有自知之明的 : 方式和過程 要求合乎邏輯 由情緒所控制 按照已有觀念 抵觸 : 談判對方 客觀事實 主觀情感 既定的想法 的觀點有悖于 讓步 起先做出 讓步貫穿談判 沒有或者 小的讓步 過程并將其視 極少作出 以謀求關系 為談判過程的 讓步 的建立 一部分 談判的跨文化差異 學習能力 ——跨文化溝通 北美 阿拉伯 俄國 對于讓步的反應