【正文】 化的左右，但也能掌握母國公司的文化精髓。只要和企業(yè)成長(zhǎng)及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，在經(jīng)營(yíng)的各方面考慮當(dāng)?shù)匚幕厣?，不僅不忽視，而且融合這種特色來設(shè)計(jì)產(chǎn)品、推銷產(chǎn)品，管理員工，進(jìn)行客戶服務(wù)。文化與文化差異 （一）文化與跨文化 法律 風(fēng)土 信仰 知識(shí) 藝術(shù) 道德 人情 文化 鮮明的民 族特征 風(fēng)俗習(xí)慣 思維方式 價(jià)值 觀 宗教信仰 跨文化，無鮮明特點(diǎn) （二）文化差異的主要體現(xiàn) 文化差異的 主要表現(xiàn) 價(jià)值觀的差異 傳統(tǒng)文化的差異 宗教信仰的差異 種族優(yōu)越感 語言和溝通障礙 （三）文化差異的三個(gè)層次 層次 文化差異類型 內(nèi)容 宏觀層面 此層面的研究通常是以國家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。 文化背景差異 中觀層面 跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。 企業(yè)文化差異 微觀層面 由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個(gè)不同的個(gè)體身上都可能存在文化差異 。人的本性是什么？ 善的 既有善的也有惡的 惡的 2。人和人的關(guān)系 直線的（層級(jí)的） 間接的（集體主義的） 個(gè)人主義 4。人類活動(dòng)的期限目標(biāo) 將來 現(xiàn)在 過去 6。 不同語境的文化差異 ? 高語境文化 ? 人與人之間的關(guān)系相對(duì)較持久，個(gè)人之間有很深的交情 ? 交流比較含蓄，從很小開始就被教育準(zhǔn)確解釋一些含蓄的信息 ? 上級(jí)要對(duì)下級(jí)的行為負(fù)責(zé)，這使得雙方都必須忠誠； ? 協(xié)議通常是口頭上的而不是書面上的 ? 內(nèi)部人員和外部人員很容易分別，通常外部人員很少能進(jìn)入內(nèi)部群體 ? 低語境文化 ? 人與人之間的關(guān)系相對(duì)比較短暫，一般不很看重人與人之間的交情； ? 信息是明確的，從很小開始就被教育準(zhǔn)確說出他們所想表達(dá)的意思； ? 權(quán)威分散在組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，很難抑制個(gè)人責(zé)任感； ? 協(xié)議傾向于書面而不是口頭； ? 內(nèi)部人員和外部人員不易分辨，鼓勵(lì)外部人員加入內(nèi)部群體 在跨文化管理中易犯的錯(cuò)誤 ? 鄉(xiāng)土觀念（ parochialism)，以自己的固有的眼光和觀點(diǎn)來看待世界的傾向； ? 簡(jiǎn)單化（ simplification), 指對(duì)不同的文化群體采取相同方式的過程 （德國石油公司采購員和韓國供應(yīng)商的談判） ? 過于謹(jǐn)慎 時(shí)時(shí)處處怕觸犯文化戒規(guī)，以至于無所作為 ? 失去了解的意愿，缺乏跨文化學(xué)習(xí)的動(dòng)力 ? 理論家和實(shí)踐家都假定管理具有普適性，可以將在本國行之有效的管理理念和方法移植到其他國家和文化中去。 中西文化在科學(xué)、哲學(xué)、宗教等各種層面的對(duì)話、交流和會(huì)通 管理的共性和特性（差異性） ? 管理就其本身的詞義來看，是管轄、處理的意思；就其基本含義來看，是把人力和資源，通過計(jì)劃、組織、控制來完成一定組織目標(biāo)的過程。所以組織中的成員必須在不同程度上考慮到外部環(huán)境的各種因素和力量，他們不大可能改變這些力量，除了適應(yīng)，別無選擇。 ? 管理作為一種實(shí)踐性極強(qiáng)的活動(dòng)來說，它最大的特點(diǎn)在于其動(dòng)態(tài)性和藝術(shù)性，所以我們既要關(guān)注企業(yè)的一般理論、原則、方法，更要考慮其在不同類型的組織，不同發(fā)展階段組織中的適應(yīng)性及變化發(fā)展，以及與之相關(guān)的不同社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景所導(dǎo)致的差異性 西方管理理念核心 ? 在西方管理思想中，無論是歐洲傳統(tǒng)哲學(xué)思想，還是現(xiàn)代的哲學(xué)思潮，都體現(xiàn)了西方思維方式的嚴(yán)謹(jǐn)性，具有嚴(yán)格的推理、論證、較強(qiáng)的邏輯性，就像科學(xué)家對(duì)待自然科學(xué)那樣既嚴(yán)謹(jǐn)又細(xì)致 ? 西方早期管理思想都是以工作本身為側(cè)重點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)效益為管理目標(biāo)，以“科學(xué)方法”為手段來實(shí)現(xiàn)管理，并沒有考慮人的因素 ? 從 20世紀(jì) 30年代開始，才逐漸加強(qiáng)管理中人的因素的關(guān)注，但本源上人仍作為工具意義上的人。 ? 中西管理在基本價(jià)值前提、管理類型、作用機(jī)理、以及由此決定的具體方法、手段上都存在明顯差異。 ? 近代資本主義發(fā)展，資本世界性的流通，新教倫理的信仰支持、沖垮了傳統(tǒng)社會(huì)血緣，家族、地緣等特殊等原因束縛個(gè)人和組織的羈絆，一套抽象的、具有一般形式合理性的體制和管理體系成為管理過程的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則和機(jī)制。一方面在隊(duì)伍的管理上，注重生產(chǎn)工具和工藝流程的設(shè)計(jì)與控制，另一方面，對(duì)人的管理上，側(cè)重于崗位分解，動(dòng)作研究，制定崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范 ? 管理模式的特點(diǎn)： ? 在用人上強(qiáng)調(diào)能力，即做事的效率 ? 衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以工作績(jī)效為依據(jù) ? 企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開 ? 裙帶關(guān)系較少，企業(yè)的創(chuàng)新沖動(dòng)較強(qiáng)，適宜于規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)營(yíng) ? 西方式的管理是與其文化背景（科學(xué)主義、人文主義） ? 歷史傳統(tǒng)（原罪思想和防范管理 ) ? 資本結(jié)構(gòu)（契約資本 )等一系列基本因素有關(guān)，最后形成以法為中心的管理模式，表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理 ? 科學(xué)主義的原則：精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范 東方管理模式：“人本”的柔性管理 ? 有兩層含義： 1）以人為中心 ? 2）因人而異，因人而變 ? 企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力，人力資源開發(fā)投資損失小 ? 管理體制不嚴(yán)格不嚴(yán)密，或雖有制度，卻不嚴(yán)格執(zhí)行 ? 柔性管理也有兩面性 ：過分重視人情管理，忽視制度管理的作用，“任人唯親”等 ? 中國以“情”為特質(zhì)的管理 ? 中國管理是倫理型管理，注重情感投資，注重群體本位 ? “家”本位，不僅僅是血緣關(guān)系形成的家，以“家”為核心構(gòu)建整個(gè)社會(huì)的倫理秩序，管理和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不能以犧牲“家”的利益為代價(jià)。對(duì)此，德國工程工會(huì)這一歐洲最大員工權(quán)益保障組織挺身而出，強(qiáng)烈要求將每周工作時(shí)間改為 35小時(shí)，同時(shí)恢復(fù)員工待遇。但是在工作時(shí)間和休假制度等涉及勞資關(guān)系的問題上，總的文化沖突一直存在，最終明基對(duì)西門子的收購案以失敗告終。技術(shù)層次的管理問題動(dòng)不動(dòng)受制于管理層次的力量對(duì)比和社會(huì)規(guī)范，制度層次的“善惡”判斷往往替代了技術(shù)層次的“是非”標(biāo)準(zhǔn)，“表現(xiàn)”、“態(tài)度”、“愿望”往往比工作、標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效更重要；情理交融、儒法互用，正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)的交互糾纏仍然是管理現(xiàn)實(shí)中實(shí)際發(fā)揮作用的機(jī)制和過程 價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （一）價(jià)值觀對(duì)人力資源管理的影響 價(jià)值觀 是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評(píng)價(jià)和總看法。 價(jià)值觀 在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時(shí)影響和制約著這些關(guān)系。 價(jià)值觀 貫穿于人力資源管理的全過程，它對(duì)人們的職業(yè)選擇過程，企業(yè)的招聘活動(dòng)、薪酬給付方式、培訓(xùn)和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。 較頻繁的人員流動(dòng) 職位分工明確 快速的晉升機(jī)制 資方與工會(huì)之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度 （三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 日 本 日本的價(jià)值觀以 和諧 、安定 為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價(jià)值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。在經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化過程中，價(jià)值觀念也相應(yīng)得到更新和調(diào)整，并在改革開放過程中發(fā)揮了重要的作用。 ? 在西方成熟市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展起來的湯姆森注重制度和流程，而中國市場(chǎng)快速變化的特點(diǎn)孕育了 TCL強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)變和個(gè)人推動(dòng)的文化。國外可能虧了一千萬，但我虧在哪里，清清楚楚的。當(dāng) TCL的人覺得可以開始行動(dòng)時(shí)，往往湯姆森的人還要研究研究，先制訂流程。 ? 最終重組歐洲業(yè)務(wù)，中止除 OEM業(yè)務(wù)以外的所有電視機(jī)銷售和營(yíng)銷活動(dòng)而告終 ? 其實(shí)當(dāng)時(shí) TCL內(nèi)部一直存在著“山頭主義”、“諸侯文化”。 ? 在兩次跨國并購后，除了從湯姆遜和阿爾卡特過來的員工外，TCL還招聘了大量擁有海外讀書、工作經(jīng)歷的國際化人才，但是這些新引進(jìn)的人員與 TCL原來的員工之間在觀念和文化上有著根本的不同。這時(shí)，李東生認(rèn)識(shí)到了 TCL原來企業(yè)文化的弊端，于是從 2023年開始了一次比較大規(guī)模的企業(yè)文化重建。 ? 李東生告訴記者，“在國際化過程中空降了一批具有國際化管理經(jīng)驗(yàn)的高管，顯然會(huì)產(chǎn)生一些文化和觀念上的沖突，甚至引發(fā)了一些核心人員的離開。以預(yù)算為例，亞洲的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)根據(jù)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整，并且能省則省，而來自西門子的這些員工則堅(jiān)持各部門訂了預(yù)算，就一定想方設(shè)法花掉，不管需要不需要。 3。 這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。 國際企業(yè)中的文化差異帶來的優(yōu)劣 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 1。多元文化使國際企業(yè)具有了更多的選擇 ? 3。文化差異使國際企業(yè)的管理變得更為復(fù)雜 ? 2。文化差異使國際企業(yè)中的決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)變得更加困難 國際企業(yè)中多元文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 國際企業(yè)從多元文化中獲的的益處 由于多元文化導(dǎo)致的成本增加 意義擴(kuò)大了： 多種觀點(diǎn) 易于產(chǎn)生新觀點(diǎn)、新主意 更多的解釋 更多的選擇： 增加了創(chuàng)造性 增加了彈性 增加了解決問題的技巧 差異增加了工作中的： 意義的不明確性 復(fù)雜性 工作中的混亂 意見集中時(shí)的困難： 交流失誤 難以達(dá)成一致協(xié)議 統(tǒng)一行動(dòng)的困難： 難以同意統(tǒng)一的行動(dòng)方案 跨文化優(yōu)勢(shì) ? 更廣泛的獲取資源和利用資源，包括社會(huì)資源和人力資源，從具有不同國家背景的人員中聘用人員，充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力 ? 提高組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，相互借鑒， 取長(zhǎng)補(bǔ)短，多種文化碰撞，可激發(fā)創(chuàng)新思維 ? 提高企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和國際競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于融合不同國家經(jīng)理和雇員的文化傳統(tǒng)和思想差異，形成經(jīng)營(yíng)和管理的多樣性和適應(yīng)性 文化差異帶來的文化沖突及對(duì)管理的影響 ? 產(chǎn)生極度保守、溝通中斷、非理性反應(yīng)、懷恨心理等后果 ? 管理決策低效率、企業(yè)目標(biāo)不統(tǒng)一、企業(yè)缺乏凝聚力、管理費(fèi)用大幅增加，甚至導(dǎo)致企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)失敗。 跨文化管理模式和策略 跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn) 行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。 行為模式不同導(dǎo)致文化沖突 不同的文化采用不同的符號(hào)表