【正文】 大壓力，舉起市場(chǎng)細(xì)分的大旗，成功的從阿膠已有的市場(chǎng)份額中搶走一份，并培育與壯大了中國(guó)的補(bǔ)血市場(chǎng)。 在銷售網(wǎng)絡(luò)上，紅桃 k勇于重心下移，深入農(nóng)村，到其它當(dāng)時(shí)補(bǔ)血產(chǎn)品不屑一顧的地方展開宣傳推廣，把銷售網(wǎng)絡(luò)最基層組織設(shè)到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)，把宣傳做到了村，直到今天，紅桃 k的鼎盛時(shí)期過去了，我們還能在中國(guó)許多農(nóng)村院墻上找到紅桃 K當(dāng)年的民墻廣告 —— 紅桃 k補(bǔ)血快，一周見效。2023年，康富來看好國(guó)內(nèi)補(bǔ)血市場(chǎng)。 血爾成功的關(guān)鍵在于其市場(chǎng)細(xì)分的成功 ： 避開紅桃 K涵蓋所有人群的 “ 大而全 ” 的做法，主攻城市白領(lǐng)女性；避開紅桃 K的主戰(zhàn)場(chǎng)農(nóng)村市場(chǎng)，主攻城市市場(chǎng)，一躍成為中國(guó)補(bǔ)血市場(chǎng)行業(yè)老二。血爾從一開始就訴求其 “ 生血因子與強(qiáng)身因子相溶，實(shí)現(xiàn)了效果持久的補(bǔ)血 ” 技術(shù)領(lǐng)先概念，血爾通過重新為競(jìng)爭(zhēng)定位，一下就抓住了城市消費(fèi)者的心理，并迅速形成一股補(bǔ)血風(fēng)暴。 血爾的城市攻略非常成功，銷量直線上升，逼迫紅桃 k從農(nóng)村市場(chǎng)轉(zhuǎn)向城市市場(chǎng)，在城市血爾與紅桃 k直接競(jìng)爭(zhēng)中絲毫不遜色，甚至還略勝一籌。在這一彈丸之地，各類銀行多達(dá)幾千家，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。匯豐 —— 定位于分行最多，全港最大的銀行。 90年代以來，為拉近與顧客之間的距離，匯豐改變了定位策略。旨在與顧客建立同舟共濟(jì)，共謀發(fā)展的親密朋友關(guān)系。通過走感性路線贏得顧客的心。香港銀行如何利用定位謀取市場(chǎng)渣打 —— 定位于歷史悠久，安全可靠的英資銀行。中國(guó)銀行 —— 定位于強(qiáng)大后盾的中資銀行。廖創(chuàng)興 —— 定位于助你創(chuàng)業(yè)興家的銀行。香港中小工商業(yè)者有很大的潛在市場(chǎng)。據(jù)此，廖創(chuàng)興將自身定位在專為這一目標(biāo)顧客群服務(wù)，給予他們?cè)谄渌筱y行和專業(yè)銀行所不能得到的支持和幫助，從而牢牢占有了這一市場(chǎng)。波特 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本　　　　　差別全部　　　局部市場(chǎng)范圍 通過有效途徑 實(shí)現(xiàn)成本降低 以建立一種不敗的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 生產(chǎn)成本和間接費(fèi)用，以使企業(yè)的產(chǎn)品總成本降低到最低水平。格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 格蘭仕發(fā)展史 現(xiàn)狀 /年產(chǎn)銷規(guī)模 /企業(yè)理念 /人物簡(jiǎn)介二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1 .行業(yè)分析 2 .勞動(dòng)力成本 3 .成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來源 4 .世界家電生產(chǎn)基地四 .多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 五 .格蘭仕的問題與發(fā)展三 .關(guān)于 OEM一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 ——Corporation Introduction1978年， 梁慶德 帶領(lǐng)十幾個(gè)人開始創(chuàng)業(yè)。1992年， 改名為格蘭仕， 從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺(tái)。 梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生產(chǎn)微波爐。）格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。格蘭仕選擇了市場(chǎng)最大化。1997年，在美國(guó)建立世界一流的電器研究中心。1999年，第一個(gè)海外分公司格蘭仕北美分公司成立。中國(guó)家電出口第二 強(qiáng)的品牌。2023年， 微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá) 74%，銷售收入達(dá)到 58億元；出口創(chuàng)匯近 2億美元。斥資 20億元進(jìn)軍空調(diào)制冷行業(yè)（設(shè)計(jì)規(guī)模 800萬臺(tái) /年）預(yù)計(jì)年產(chǎn)量 180萬臺(tái)，其中， 2/3內(nèi)銷； 1/3外銷。投資 4億元用于技術(shù)開發(fā)。其中 2/3銷往歐美。構(gòu)筑世界一流企業(yè)。 這一戰(zhàn)略首先是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè) “可持續(xù)成本領(lǐng)先 ”的概念。格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢 ?二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy。 目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是：目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是： 市場(chǎng)容量大；替代風(fēng)險(xiǎn)??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品市場(chǎng)容量大；替代風(fēng)險(xiǎn)??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。 而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件 我國(guó)家電產(chǎn)品屬于：我國(guó)家電產(chǎn)品屬于： 產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場(chǎng)成熟的產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場(chǎng)成熟的 “三熟三熟 ”產(chǎn)產(chǎn)品。 家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國(guó)外企業(yè)手中，家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國(guó)外企業(yè)手中， 我國(guó)的家電可以稱為我國(guó)的家電可以稱為 “組裝家電組裝家電 ”。法 國(guó)： 員工平均年齡 40歲以上， 每天工作 6小時(shí)。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢(shì)突出。員工 一天的 工作時(shí)間等于法國(guó)工人一周的工作時(shí)間。 雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng) 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。所以，我們就不值得打了。業(yè)。里去，就可以占有你們的市場(chǎng)。如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者，消費(fèi)者從低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值，則競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就無法建立。 當(dāng)規(guī)模到 300萬臺(tái)時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為 200萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在 200萬臺(tái)的企業(yè)以及沒有明顯技術(shù)或營(yíng)銷差異的企業(yè) 陷入虧本的境地。進(jìn)入障礙——規(guī)模 1996年，雪花打響了價(jià)格第一槍。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)容量很大，所以，擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降低成本，再降價(jià)。 格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤(rùn)空間。格蘭仕 2023年投資技術(shù)開發(fā)的資金是 4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是 1000多萬臺(tái)，平均每臺(tái)增加成本 。所以，在中國(guó)沒有規(guī)模化的生產(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞； 90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要因素，例如美國(guó)，每年 3% 。那么，多出來的 5%—6% 從何而來呢？—— 這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)。 要想讓對(duì)方交出設(shè)備和技術(shù)，就必須有不可抗拒的誘惑力—— 低到他們無法達(dá)到的價(jià)格。格蘭仕沒有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線。于是，美國(guó)人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕三 .關(guān)于 OEM——About the OEM日本在美國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是 800元 /臺(tái)。日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。于是，格蘭仕又找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價(jià)格是 5美元 /個(gè)，（實(shí)際成本是 4美元 /個(gè)）。俞堯昌對(duì)法國(guó)人說：把個(gè)。你。個(gè)。馬上簽合同。技術(shù)，格蘭仕只用幾百萬美元就買回來了。年。美元多一點(diǎn)。）；另一部分掛自己的牌子銷售。微波爐在 1998年已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一?？照{(diào)空調(diào) 被稱為是家電業(yè)中的 “ 最后一塊肥肉 ” ，利潤(rùn)率達(dá) 20%—30% ，大大超過家電業(yè) 10%的平均利潤(rùn)率。在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價(jià)格應(yīng)該是 2023元。格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了美、歐、日、韓等 8個(gè)國(guó)家最新的生產(chǎn)線 —— 被稱為 2023年年 10月，國(guó)務(wù)院發(fā)布了關(guān)于改革現(xiàn)行月，國(guó)務(wù)院發(fā)布了關(guān)于改革現(xiàn)行出口退稅機(jī)制的決定。受此影響，家電產(chǎn)品的出口退稅率下調(diào)了出口退稅率下調(diào)了 4% 。 家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。 格蘭仕空調(diào)出口平均單價(jià)為格蘭仕空調(diào)出口平均單價(jià)為 180美元（合美元（合 1480元人民幣），每臺(tái)利潤(rùn)為元人民幣），每臺(tái)利潤(rùn)為 4% 左右。（內(nèi)銷空調(diào)的平均價(jià)格為平均價(jià)格為 1300—1400 元人民幣）如果出口退稅元人民幣）如果出口退稅下調(diào)下調(diào) 4% ，則出口利潤(rùn)損失巨大。 格蘭仕計(jì)劃提高空調(diào)出口單價(jià)格蘭仕計(jì)劃提高空調(diào)出口單價(jià) 4% ，但風(fēng)險(xiǎn)是，但風(fēng)險(xiǎn)是有可能喪失海外客戶，尤其是大單客戶。 美的 則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，從內(nèi)部消化政策的影響。v存在風(fēng)險(xiǎn) ：v（ 1）由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的低成本優(yōu)勢(shì)極易被技術(shù)上的革新所抵消，使得以往的投資和獲得的經(jīng)驗(yàn)喪失。v（ 3）市場(chǎng)需求發(fā)生較大變化時(shí)，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)等原因造成企業(yè)的產(chǎn)業(yè)退出或縮減障礙加大。低成本戰(zhàn)略的適用條件；，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位；；； 差別化戰(zhàn)略的實(shí)施，是指企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和顧客服務(wù)等方面創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)者相比更顯著的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦消費(fèi)者對(duì)企業(yè)或者品牌形成較高的忠誠(chéng)度，就會(huì)構(gòu)筑較高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。 差別化戰(zhàn)略資料：差別化戰(zhàn)略改造老飯店 地處上海市中心的揚(yáng)子飯店始建于三十年代，到九十年代，飯店因設(shè)施設(shè)備陳舊，業(yè)績(jī)出現(xiàn)大規(guī)?；拢埖赆槍?duì)市場(chǎng)的變化及發(fā)展趨勢(shì)，決定運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，在進(jìn)行大量市場(chǎng)調(diào)研的同時(shí)，還發(fā)放了近千份征詢意見表，了解顧客對(duì)飯店設(shè)施設(shè)備的需求。商務(wù)客在客房?jī)?nèi)可同時(shí)上網(wǎng)、收發(fā)傳真、打電話。 差異化戰(zhàn)略的實(shí)施逐步使飯店出租率、平均房?jī)r(jià)逐年提升，賓客滿意率、回頭率顯著提高，確立了揚(yáng)子飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。v （ 2）當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，競(jìng)爭(zhēng)者的模仿使其已建立的差異縮小、特色消失，差異難以持久保持。格蘭仕：把所有 “雞蛋 ”放在微波爐里 對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說： “就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn) ”。34．85％； 97年產(chǎn)量接近 200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。有一次，公司董事長(zhǎng)多川博偶爾看到一份人口普查資料，得知日本每年出生嬰兒 250萬。于是他果斷決策：轉(zhuǎn)產(chǎn)尿布。多川博由此成為世界著名的 “尿布大王 ”。每量車稅前利潤(rùn) 7350美元。v 2023年大眾汽車營(yíng)業(yè)額 890億歐元，全球員工 34萬，贏利 7億歐元 成功的原因v 把全部精力放在特定目標(biāo)顧客身上，并提供優(yōu)異的產(chǎn)品表現(xiàn)、有求必應(yīng)的服務(wù)與準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)送，不以低價(jià)作訴求v 競(jìng)爭(zhēng)者少，以專業(yè)的姿態(tài)滿足這些愿意多付一些錢的顧客，因而能獲得較高的利潤(rùn)v 最高管理層定期與重要客戶直接聯(lián)系v 強(qiáng)調(diào)價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)新v 不足之處：潛伏著較大的風(fēng)險(xiǎn)啟示“勿以善小而不為 ”這句老話，已為眾多企業(yè)所接受，特別是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的形勢(shì)下，選擇 “微型市場(chǎng) ”進(jìn)行開發(fā)，其潛力的發(fā)揮