【正文】 展覽中心管理工作的科學化、正規(guī)化。雖然張敏沒有辦公室管理工作的經驗，但憑著良好的個人素質和認真、勤奮的工作態(tài)度，將本職工件干得非常出色，并在辦公室的某些管理制度方面有所創(chuàng)新。版權所有 , 1997 (c) Dale Carnegie Associates, Inc. 績效評估的理論與實踐 提示 詳細內容請參閱 Dale Carnegie Training(R) 的“演示技巧”。 張敏今年 33 歲，兩年前從濱海大學社科學院離職來到濱海市新建成的展覽中心擔任辦室副主任。展覽中心總經理對這個有著企管碩士學位的下屬很賞識，今年年初調整領導班子時，決定提升張敏擔任人事部經理。特別是在人員考評方面，總經理明確要求她這個新人事經理拿出一套新的人員考評方案，發(fā)揮出人員考評應有的作用。這次考評是該展覽中心成立近兩年來第一次比較正規(guī)的人員年度考評。具體考評表格見表 l 、表 2 ，表 1 。管理干部年度考核表思想品德領導能力協(xié)調能力表達能力創(chuàng)新能力工作態(tài)度工作業(yè)績總分姓名 職務10分20分10分10分10分20分20分100 分結果說明：本表用于高層領導考評部門經理級的管理干部； 各部門經理也填此表進行互評；考評結果按照得分分為三等 （ 80 分以上為勝任， 6080 分為基本勝任， 60 分以下為不勝任）人事部費了挺大氣力組織實施，但最終的考評結果卻令人失望，并未獲得能夠說明員工和管理干部績效的真實信息。 績效評估方式有正式和非正式的區(qū)別 績效評估的意義和作用 ? 協(xié)調單位政策和個人行為 ? 保證單位的整體價值觀和職工工作行為的一致性 ? 有利于績效管理 指標 沒有績效管理系統(tǒng) 有績效管理系統(tǒng)全面股東收益 0. 0% 7. 9%股票收益 4. 4% 10 . 2%資產收益 4. 6% 8. 0%投資資金流量收益 4. 7% 6. 6%銷售實際增長 1. 1% 2. 2%人均銷售 126 ， 100 美元 169 ， 900 美元績效評估收益 績效管理包含內容 ? 定義績效 ? 協(xié)商績效 ? 測量績效 ? 反饋和指導 績效評估的實踐意義 ? 從發(fā)展的角度出發(fā) – 明確職工的培訓需要 – 對職工的工作情況進行績效反饋 – 決定工作變動和工作安排 – 明確職工的努力方向和發(fā)展需要 從管理和決策的角度 ? 確定薪酬 ? 決定升遷 ? 決定某項任務是否繼續(xù)或中止 ? 對員工績效的認可 ? 決定是否臨時解雇某員工 單位的正常運行與目標的實現 ? 制訂單位的人力資源規(guī)劃 ? 確定單位的培訓需要 ? 對單位是否實現目標的評價 ? 為明確單位的目標提供信息 ? 對人力資源系統(tǒng)進行評價 ? 強化單位的發(fā)展需要 作為今后參閱的文檔 ? 作為績效效度研究的指標 ? 作為人力資源決策的文檔 ? 提供各種法律依據 績效評估與職工的發(fā)展 ? 強化和維持績效 ? 改進績效 ? 決定職業(yè)發(fā)展目標 ? 決定培訓績效 績效評估與單位的管理 ? 獎勵與績效掛鉤 ? 對人力資源管理政策和程序的評價 績效評估的內容 ? 以特質為基礎的評估 – 對職工的能力或個性特征進行評價，比如作決策的能力、對組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。 評估誤差的主要種類 ? 過寬的錯誤 ? 過嚴的錯誤 ? 趨中錯誤 ? 認知偏差 控制誤差源 ? 無意誤差 ? 有意誤差 :有時候評估者出于某些特殊原因而有意對職工的工作績效作出不準確的評價 . 實用性 ? 績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出 . 績效評估的方法 1995 年 11 月，武漢市某大學總務處幾位處領導開會商量如何搞好后勤工作，更好地為教學、科研服務。他在會上提出： “要抓好后勤工作，必須實行基層下部隊朋的考核制度，因為這些干部的素質和成效如何，直接決定著他們所管轄部門的具體工作成效。 黨總支書記兼副處長王山認為，后勤工作千頭萬緒，關鍵是要調動處于第一線的科長們的積極性。因此，目前要搞好后勤工作，應著重抓好干部的思想素質的培養(yǎng)、教育。再說科長們平時工作辛苦，沒有功勞也有苦勞。 副赴長方洲也附和王山、肖東升的意見，認為干部考核不是不要搞，而是暫緩搞，先搞些調查摸底工作，推遲一下搞為妥。 一個星期后的全處科長會議上，李處長將他提出的對干部考核的方案和方法向大家交了底，李處長制證的 《考核細則》如下： 一、德： ( 滿分 20 分 ) l. 有強烈的革命事業(yè)心。 3. 堅持原則，秉公辦事。 二、能： （滿分 20 分） 善于處理事務，善于用人，精通業(yè)務，提出合理化建議，不斷改進工作。 2. 去向行蹤應作交代，一月中無交代外出查到一次扣 2 分。 2. 改革態(tài)度積極，改革措施落實，有明顯的效率和效益，按時完成任務。 這本 《考核細則》由個人自評，然后結合本科群眾、其他有關部門及處領導評分，得出總分。干部工作成績如何，如果僅僅憑領導的個人印象來衡量，往往帶有許多主觀性和片面性，這必須糾正。目前，全校其他部門還沒有搞干部考核，我們總務處就先走一步，做個嘗試，我希望得到大家的支持。于是，李處長發(fā)給每位科長一份 《考核細則》，并當眾它宣布結合年終工作，在 12 月份試行一個月，第四季度的獎金將按考核后的實際得分發(fā)放。每當全處召開會議時，到場的科長多了，平時不記錄的科長也帶上小本本，各科辦公室都掛起了行蹤留言黑板。處辦公室也整整忙了一個月，記錄整理著各種反饋信息。群眾評分表和其他部門的打分表又帶有濃厚的個人成見。李處長認為，只有處領導的評分才比較合乎實際，可以公布。當天下午這 6 位科長還聯合起來到校長辦公室、組織部、人事處告狀，說處領導的考評不合理。 一周以后，經校長辦、人事處調解，總務處正副 25 位科長的第四季度獎金仍按最高等級發(fā)放。 討論題 : l. 李處長組織的干部考核工作，處備會議基本同意，科長們也踴躍響應，但最后卻失敗了，主要原因何在 ? 2. 李處長制定的 《考核細則》是否科學、可行 ? 為什么 ? 如果你處在李處長的位置上，你將如何搞好對千部的考核 ?客觀性測量與主觀性測量 客觀性測量 ? 客觀性測量根據某些量化的指標，如生產數額或工作時間等對職工的績效作出評估 客觀性測量的方法 ? :這種方法主要是統(tǒng)計職工生產的合格產品和不合格產品的數額，或獲取產品的某些量化的指標 。但是把個人資料運用于績效評估也會產生誤差。 主觀性測量 ? 主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行評估。 成對比較法 成對比較的評價過程張三 李四 王五 趙六 陳七張三 李四 王五 趙六 陳七李四 王五 李四 陳七王五 王五 陳七趙六 陳七陳七成對比較的評價結果員工姓名 勝出的次數 排名陳七 4 1王五 3 2李四 2 3趙六 1 4張三 0 5強迫分布法 強制分布績效評估標準 績效水平 分布標準水平 1: 職工績效低于可接受績效標準 5%水平 2: 職工績效達到可接受績效標準 , 但仍有改進空間1 5 %水平 3: 職工始終表現出良好的績效水平 5 0 %水平 4: 職工表現出高水平的績效 2 0 %水平 5: 職工始終表現出優(yōu)秀的績效 1 0 %比較序列法的優(yōu)點 ? 簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進行不用的獎勵，也有利于防止在評估過程中產生過寬、過嚴和趨中的錯誤。 ? 要求對員工的整體情況進行了解，有難度 ? 對員工以后的發(fā)展意義不大 ? 有些職工不一定符合預定的范圍 ? 職工有可能對強制分布系統(tǒng)產生抵觸情緒 ? 評估過程中容易產生趨中誤差 ? 難為評價者提供有力證據 絕對標準法 ? 這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績效情況與工作中的絕對績效標準相比較，以確定每個職工的績效水平。 圖示評價量表 ? 圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術，評估者首先通過詳細的工作分析，確定幾種績效維度，這些績效維度構成一個連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級點所構成。 ? 包括的績效維度較多 ， 職工的績效分數可以進行比較 。 ? 如果績效維度與等級劃分之間是相關的和明確的 ， 那么這種方法就具有較高的信度和效度 。 混合標準標量 ? 混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。此外采用這種方法也可發(fā)現績效評估中的疏漏和不一致。當加權核對項目列表制定出來后，工作專家對每種行為的優(yōu)劣程度進行評定，把評為優(yōu)秀的加權用于總體評估中，以決定職工的整個績效情況。采用加權核對列表的方法易產生評價過寬的偏差，評估者在對各條項目打√時，如果掌握的標準過寬，就會使職工的行為看起來比實際情況更好一些。對評估者來說每