【正文】 糾正員工不良績效的問題，這是管理者必然的職責(zé)。唐偉力到了葉總的辦公室，原來葉總是要跟他討論他手下的一個(gè)客戶經(jīng)理王林的問題。而且評價(jià)的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間業(yè)績的差別?？荚u技能的培訓(xùn) 績效評估計(jì)劃的執(zhí)行 ? 爭取各級領(lǐng)導(dǎo)部門的配合 ? 確定評估的時(shí)間周期 ? 安排任務(wù) ,做好宣傳 ? 發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整 績效評估中的常見問題 韓國某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國公司，在世界 66 個(gè)國家擁有 23 萬 3000 名員工和 340 多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。 包括組織觀念教育 、 適當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)和人事法規(guī)的培訓(xùn) ，以增強(qiáng)員工的科學(xué)管理和法制觀念 ， 嚴(yán)格按照績效評估規(guī)程辦事 ， 不得將績效考評機(jī)構(gòu)內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露 。 職工的自評也可以提供很多被領(lǐng)導(dǎo)所忽視的信息 ， 管理部門也可把職工提供的信息歸入到對職工的績效評估中 。 個(gè)案法 ? 即通過選取若干個(gè)具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績效特征進(jìn)行研究．來確定績效評估的指標(biāo)體系。7. 請你詳細(xì)、完整地對你的每一項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行描述和說明，第一項(xiàng)是 。 ? ② 找出并剖析各種目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難點(diǎn) 。評價(jià)等級最好 1 較好 2 好 3 較差 4 最差 5當(dāng)學(xué)生面由難色時(shí)上前詢問對方是否需要一起討論為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法建議發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時(shí)上前打招呼友好地對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但是隨后不能跟蹤解決問題批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難行為觀察量表 行為事件 評價(jià)等級 貫徹執(zhí)行新的政策或行為規(guī)范時(shí)留心 幾乎沒有 幾乎總是 閱讀宣傳專欄的內(nèi)容 1 2 3 4 5 與員工交談時(shí)保持目光的接觸 1 2 3 4 5 作指導(dǎo)時(shí)采用書寫備忘錄和作口頭交流 1 2 3 4 5 在貫徹落實(shí)新的政策和行為規(guī)范以前 先就某些變化與職工進(jìn)行討論 1 2 3 4 5 書寫備忘錄清晰、簡明而易于理解 1 2 3 4 5 總體績效水平 不夠充分 5 － 9 充分 1 0 － 14 良好 1 5 － 19 優(yōu)秀 2 0 ＋與下級溝通時(shí)的行為觀察量表 目標(biāo)管理評價(jià)法 步驟 ? ，就某段時(shí)期內(nèi)要完成的目標(biāo)達(dá)成一致性意見，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化的，且至少包括一個(gè)征得主管或領(lǐng)導(dǎo)同意的目標(biāo)。 例如：對客戶經(jīng)理進(jìn)行評估，客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶滿意。但是如果采用強(qiáng)制選擇的方法，選擇的項(xiàng)目是成對出現(xiàn)的，評估者必須判斷每一對中哪一個(gè)項(xiàng)目更與職工的行為特征相符。 ? 較少受過寬 、 過嚴(yán) 、 趨中和暈輪錯(cuò)誤的影響 。 比較序列法的不足 ? 只能對職工的整體績效進(jìn)行評估，職工之間績效的絕對差異以及不同工作組之間的績效水平難以進(jìn)行比較。面對這一切，李處長陷人了苦悶的沉思之中。1996 年 1 月 5 日，李處長收到了全處 25 位正副科長交來的自評表，出乎意料的是科長們幾乎都給自己打滿分。當(dāng)前我們必須抓住改革的大好勢頭，在各科制定崗位責(zé)任制的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的考核，用數(shù)據(jù)來說話，以便對各位科長的工作作出一個(gè)正確、全面的鑒定。 三、勤： ( 滿分 20 分 ) 1. 參加處召集會(huì)議，遲到或早退一次扣 2 分，無故缺席一次扣 4 分。搞了考核，科長們得分高低一經(jīng)傳出，將會(huì)直接影響他們的威信，局面難以收拾。 處長李明剛參加市委組織部舉辦的關(guān)于干部考核的培訓(xùn)班歸來，急于實(shí)踐所學(xué)到的東西。人事部為此在借鑒其他公司考評方案的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出了分別用于員工和管理干部的年度考評表。版權(quán)所有 , 1997 (c) Dale Carnegie Associates, Inc. 績效評估的理論與實(shí)踐 提示 詳細(xì)內(nèi)容請參閱 Dale Carnegie Training(R) 的“演示技巧”。這次考評是該展覽中心成立近兩年來第一次比較正規(guī)的人員年度考評。 評估誤差的主要種類 ? 過寬的錯(cuò)誤 ? 過嚴(yán)的錯(cuò)誤 ? 趨中錯(cuò)誤 ? 認(rèn)知偏差 控制誤差源 ? 無意誤差 ? 有意誤差 :有時(shí)候評估者出于某些特殊原因而有意對職工的工作績效作出不準(zhǔn)確的評價(jià) . 實(shí)用性 ? 績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出 . 績效評估的方法 1995 年 11 月，武漢市某大學(xué)總務(wù)處幾位處領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)商量如何搞好后勤工作，更好地為教學(xué)、科研服務(wù)。再說科長們平時(shí)工作辛苦，沒有功勞也有苦勞。 二、能： （滿分 20 分） 善于處理事務(wù)，善于用人，精通業(yè)務(wù)，提出合理化建議，不斷改進(jìn)工作。干部工作成績?nèi)绾?，如果僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人印象來衡量，往往帶有許多主觀性和片面性，這必須糾正。處辦公室也整整忙了一個(gè)月，記錄整理著各種反饋信息。 一周以后，經(jīng)校長辦、人事處調(diào)解，總務(wù)處正副 25 位科長的第四季度獎(jiǎng)金仍按最高等級發(fā)放。 成對比較法 成對比較的評價(jià)過程張三 李四 王五 趙六 陳七張三 李四 王五 趙六 陳七李四 王五 李四 陳七王五 王五 陳七趙六 陳七陳七成對比較的評價(jià)結(jié)果員工姓名 勝出的次數(shù) 排名陳七 4 1王五 3 2李四 2 3趙六 1 4張三 0 5強(qiáng)迫分布法 強(qiáng)制分布績效評估標(biāo)準(zhǔn) 績效水平 分布標(biāo)準(zhǔn)水平 1: 職工績效低于可接受績效標(biāo)準(zhǔn) 5%水平 2: 職工績效達(dá)到可接受績效標(biāo)準(zhǔn) , 但仍有改進(jìn)空間1 5 %水平 3: 職工始終表現(xiàn)出良好的績效水平 5 0 %水平 4: 職工表現(xiàn)出高水平的績效 2 0 %水平 5: 職工始終表現(xiàn)出優(yōu)秀的績效 1 0 %比較序列法的優(yōu)點(diǎn) ? 簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進(jìn)行不用的獎(jiǎng)勵(lì)，也有利于防止在評估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴(yán)和趨中的錯(cuò)誤。 ? 如果績效維度與等級劃分之間是相關(guān)的和明確的 ， 那么這種方法就具有較高的信度和效度 。采用加權(quán)核對列表的方法易產(chǎn)生評價(jià)過寬的偏差，評估者在對各條項(xiàng)目打√時(shí)，如果掌握的標(biāo)準(zhǔn)過寬，就會(huì)使職工的行為看起來比實(shí)際情況更好一些。 ? 將各種行為編制成具有等級的行為描述性量表 。 評價(jià)指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。 目標(biāo)管理評價(jià)法實(shí)施建議 ? ① 目標(biāo)確立的過程必須準(zhǔn)確而且嚴(yán)格 。 訪談提綱1. 你目前所從事的崗位名稱是什么？2. 你的崗位等級屬于什么等級？3. 你的崗位有無編碼？4. 你目前崗位的定員標(biāo)準(zhǔn)是幾人？5. 你的直接上級的崗位名稱是什么？6. 請用簡單的話概括一下你的主要工作職責(zé)，請想想是否還有其他內(nèi)容，不要遺漏。根據(jù)問卷結(jié)果對各種評估內(nèi)容進(jìn)行等級排序，以此確定評估指標(biāo)。 與對職工的管理決策相比 ， 自評能為職工的發(fā)展提供更多的信息 ， 也可作為管理評估的一種重要的信息來源 。 績效評估紀(jì)律與道德的培訓(xùn) ? 由于員工績效評估帶有一定的政策性 、 群眾性和復(fù)雜性 ， 就要求每個(gè)績效評估者嚴(yán)格遵守評估的規(guī)章制度和組織紀(jì)律 。講解如何進(jìn)行面談、應(yīng)用考評結(jié)果；剖析考評過程中各類人員的心理活動(dòng)；講解考評的組織機(jī)構(gòu)。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在業(yè)績評價(jià)過程中存在著輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評價(jià)過程與員工的工作業(yè)績之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，業(yè)績考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。今天早上一上班，他剛在自己的辦公桌后坐好，主管客戶部的副總裁葉總的秘書李敏玲就打了一個(gè)電話給他，說葉總叫他過去一下。他可能也對自己的前途問題很敏感，我該怎樣做呢 ? 看來，我必須再找王林好好談一談。 運(yùn)用強(qiáng)化方法的原則 ? 要依據(jù)不同的對象不同的情況采取不同的強(qiáng)化措施 ? 使用正強(qiáng)化的方式比使用負(fù)強(qiáng)化和懲罰的方式要好 ? 采取小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立和實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ? 及時(shí)提供反饋 ? 促使員工更加努力 面談反饋的有關(guān)問題 珍妮是圣迪亞醫(yī)院的護(hù)理部主任，她負(fù)責(zé)管理著 10 名值班主管和 100 名注冊護(hù)士及護(hù)士助理。” “有什么不對嗎？”珍妮問道， “這是主管會(huì)議上大家一致同意的，我只不過是在執(zhí)行這項(xiàng)