【正文】 面談反饋的十項原則 ? 建立并維護彼此的信任 ? 清楚地說明面談的目的 ? 鼓勵下屬說話 ? 傾聽而不要打斷 ? 避免對立與沖突 面談反饋的十項原則 ? 集中在績效，而不在個性性格 ? 集中于未來而非過去 ? 優(yōu)點與缺點并重 ? 該結束時立刻停止 ? 以積極方式結束面談 成功面談的幾種技巧 ? 忠告技巧 ? 如何開題 ? 反映 ? 直接提問 ? 暗示 反饋面談中幾種典型情況的處理 ? 對優(yōu)秀的下級 ? 與前幾次比未顯進步的下級 ? 績效差的下級 ? 年齡大的下級 ? 過分雄心勃勃的下級 ? 對沉默內(nèi)向的下級 ? 對愛發(fā)火的下級 結束 演講完畢，謝謝觀看！ 。要把考核的績效反饋給員工，有很多種途徑，但面談卻是其中最好的辦法。而你卻直接給她們寄了辭職信，并且寄到了家里。” “可是沒想到你會這么做，我們主管以為你會直接找那些護士談話，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。她直言不諱說 : “珍妮，上周你發(fā)出的那些辭職信對人們打擊太大了，現(xiàn)在每個人稱心煩意亂的。 “她們到底在談論什么呢？”珍妮迷惑不解地走進自已的辦公室。 當護士們看到珍妮走過來時，立即停止了交談，并且都冷漠地注視著她。 星期一早上，珍妮象往常一樣，早早地來到了醫(yī)院。 處理績效問題的步驟 ? 溝通與識別 ? 采取幫助措施 ? 采取處罰措施 運用強化方法改進績效 ? 正強化是指給予一個愉快的刺激，促進某種行為的出現(xiàn)；負強化指的是去除某種不偷快的刺激，促進某種行為的出現(xiàn)。 ? 要幫助員工認識到目己績效方面切實的差距 ， 確定分階段提高績效的方法 。處理績效問題的幾個原則 ? 及時主動地與存在績效問題的員工溝通 ， 溝通得越及時 ， 就越有利于問題的解決 。” 如果你是唐偉力，遇到這樣的情況，是否也會感到很尷尬 ? 管理者難免要遇到糾正員工不良績效的問題，這是管理者必然的職責。在績效反饋面談的時候，我談了一些希望，但看得出來，王林最近情緒也不太好，因此最近兩周的業(yè)績?nèi)匀粵]有什么起色。” 一整天，唐偉力都在想著與葉總談話的事情，他都在里想， “是啊，我是應該采取一些措施。葉總找唐偉力談話也就意味著這件事已經(jīng)引起了公司高層的關注，葉總的意思是讓唐盡快做王林的工作，他說： “小唐，你應該趕快做王林的工作，給他一個月的時間，如果他還是沒有改進的話，就勸他走人。唐偉力到了葉總的辦公室，原來葉總是要跟他討論他手下的一個客戶經(jīng)理王林的問題?？冃Э荚u中的常見問題 ? 缺乏明確的工作績效考評標準 ? 工作績效考評標準不貼切或主觀性太強 ? 工作績效考評標準不現(xiàn)實 ? 工作績效考評標準的可衡量性太差 ? 考核者的失誤 ? 反饋不良 ? 消極地進行溝通 ? 工作績效考核的數(shù)據(jù)使用有誤 如何保證考評公正 ? 設立上訴系統(tǒng) 員工同直接主管討論不滿問題 未解決 將員工不同意見記錄放入員工個人檔案 更高一級的管理層討論 同事考核委員會代表和管理層代表討論 上訴系統(tǒng)步驟 績效評估結果的反饋 ? 如何處理員工的績效問題 唐偉力是某公司客戶部的主管。在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售業(yè)績不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評價中卻被評為 C 甚至 D ，所以覺得目前這種業(yè)績考核方法很不合理。員工還指出，他們認為員工的績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核的結果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公證的評價。而且評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間業(yè)績的差別。員工業(yè)績考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30% ，業(yè)績占 40%—— 50% ，遵守法紀和其他方面的權重是 20% —— 30% 。 咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該外資企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工業(yè)績考核中將員工劃分為 A 、 B 、 C 、 D 和 E 五個等級，其中 A 代表最高水平，而 E 代表最低水平。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個月進行一次業(yè)績考核，考核的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響?？荚u技能的培訓 績效評估計劃的執(zhí)行 ? 爭取各級領導部門的配合 ? 確定評估的時間周期 ? 安排任務 ,做好宣傳 ? 發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整 績效評估中的常見問題 韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界 66 個國家擁有 23 萬 3000 名員工和 340 多個辦事機構，其業(yè)務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。要運用案例分析的方法，讓員工之間開展討論，培養(yǎng)其分析問題和解決問題的能力。 講解上級精神和領導的決策、計劃、本次績效考評的目標；講解考評的基本原理；簡要介紹考評要素產(chǎn)生的過程及其意義，并進行要素定義培訓，使每個員工了解每個要度的內(nèi)涵和外延。 它將在完成績效考評活動中起著保證作用 。 包括組織觀念教育 、 適當?shù)墓芾砘A和人事法規(guī)的培訓 ，以增強員工的科學管理和法制觀念 ， 嚴格按照績效評估規(guī)程辦事 ， 不得將績效考評機構內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露 。 計算機評價 評估者的培訓 培訓目的 ? 準； ? ； ? ； ? ， 并做好防止錯誤的思想準備； ? ； ? 理解 。 三種評價技術 ? 按照管理學家凱恩和勞勒在 1972年的研究 ，同事績效考評具體可以按照三種評價技術進行： ? 第一種十同事提名 ， 即一組內(nèi)每一個成員為本組內(nèi)一定數(shù)量的績效優(yōu)秀者提名； ? 第二種是同事評定 ， 即小組內(nèi)每一成員按照績效評定量表的各個維度 ， 對其同事的績效進行評定； ? 第三種是同事等級排列 ， 即小組內(nèi)每一成員為本組成員按照績效的各個維度 ， 以從優(yōu)到劣的順序進行等級排列 。 同事評價 ? 同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績區(qū)別開來，使評估更多地集中于對職工的工作能力作出評價。 職工的自評也可以提供很多被領導所忽視的信息 ， 管理部門也可把職工提供的信息歸入到對職工的績效評估中 。 如果領導和下屬有機會聚在一起評價目標實現(xiàn)情況 ， 自評就可以成為目標管理過程的一部分 。 事業(yè)心奉獻精神整體精神德 協(xié)作精神原則性組織紀律性職業(yè)道德團結精神評估指標德 能 勤 績工程技術人員和工程研究人員評估的指標體系和權重體系工程研究人員的權重體系 指標體系 工程技術人員的權重體系 知識總量 創(chuàng)造能力 工作態(tài)度 計劃能力 判斷能力 分析能力 解決實際問題的能力評估者的選擇 自我評價 ? 優(yōu)點： 職工自評 ， 往往會激發(fā)職工的工作動力 ， 并積極參與到評估過程中 。 多元分析法 ? 在資料收集的基礎上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。 個案法 ? 即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究．來確定績效評估的指標體系。問卷一般是在文獻查閱、訪談或關鍵性事件發(fā)的基礎上制定出來的，可分為結構性問卷和非結構性問卷兩種形式，結構性問卷是將所有績效考核的指標以陳述句的形式描述出來，采用五級或七級評分制，如必須考核、應該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。14. 你覺得從事你這項工作，最重要的是需要什么能力？此外還包括哪些能力？15. 你覺得從事你這項工作，從專業(yè)上講，需要哪些技能？16. 你覺得從事你這項工作，要求什么樣的文化程度？最好具有幾年的相關工作經(jīng)驗？17. 你覺得要把這項工作做好，今后還需要多學習哪些方面的知識？18. 你在應聘這項工作時，進行過哪些方面的考試？如果要你去招聘新的員工從事你目前的工作崗位，你要考核他哪些方面的問題？19. 你在上崗前，公司對你作過哪些培訓？你覺得新員工在上崗前應該作哪些方面的培訓？20. 公司對你的工作情況是如何進行考核的？包括哪些內(nèi)容？要達到什么樣的要求？21. 如果你工作完成得很好，你會受到哪些獎勵？你希望得到些什么獎勵 ?工作調(diào)查表工作部門 崗位名稱直接上級 所轄人數(shù)工作概要 （簡要描述自己所在崗位做的主要工作）1.2.3.4.5.6.7.8.9.工作內(nèi)容10.任職資格要求：從事你所在崗位的學歷和工作經(jīng)驗要求是：學歷 ，從事過 工作 年以上你認為從事你所在崗位工作所需要的最主要能力是：你