【正文】 169 ， 900 美元績效評估收益 績效管理包含內容 ? 定義績效 ? 協(xié)商績效 ? 測量績效 ? 反饋和指導 績效評估的實踐意義 ? 從發(fā)展的角度出發(fā) – 明確職工的培訓需要 – 對職工的工作情況進行績效反饋 – 決定工作變動和工作安排 – 明確職工的努力方向和發(fā)展需要 從管理和決策的角度 ? 確定薪酬 ? 決定升遷 ? 決定某項任務是否繼續(xù)或中止 ? 對員工績效的認可 ? 決定是否臨時解雇某員工 單位的正常運行與目標的實現(xiàn) ? 制訂單位的人力資源規(guī)劃 ? 確定單位的培訓需要 ? 對單位是否實現(xiàn)目標的評價 ? 為明確單位的目標提供信息 ? 對人力資源系統(tǒng)進行評價 ? 強化單位的發(fā)展需要 作為今后參閱的文檔 ? 作為績效效度研究的指標 ? 作為人力資源決策的文檔 ? 提供各種法律依據(jù) 績效評估與職工的發(fā)展 ? 強化和維持績效 ? 改進績效 ? 決定職業(yè)發(fā)展目標 ? 決定培訓績效 績效評估與單位的管理 ? 獎勵與績效掛鉤 ? 對人力資源管理政策和程序的評價 績效評估的內容 ? 以特質為基礎的評估 – 對職工的能力或個性特征進行評價，比如作決策的能力、對組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。因此，目前要搞好后勤工作，應著重抓好干部的思想素質的培養(yǎng)、教育。 3. 堅持原則，秉公辦事。 這本 《考核細則》由個人自評，然后結合本科群眾、其他有關部門及處領導評分，得出總分。每當全處召開會議時，到場的科長多了，平時不記錄的科長也帶上小本本，各科辦公室都掛起了行蹤留言黑板。當天下午這 6 位科長還聯(lián)合起來到校長辦公室、組織部、人事處告狀，說處領導的考評不合理。 主觀性測量 ? 主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行評估。 ? 包括的績效維度較多 ， 職工的績效分數(shù)可以進行比較 。當加權核對項目列表制定出來后，工作專家對每種行為的優(yōu)劣程度進行評定，把評為優(yōu)秀的加權用于總體評估中，以決定職工的整個績效情況。 操作過程 ? 工作分析 ， 確定工作中每種任務的主要職責是什么 。 解決問題時希望能與職工詳細交談 7 6 遇到不能解決的問題希望能向上級匯報 出現(xiàn)問題時希望能解決問題 5 4 對懸而未決的問題希望能提供臨時性解決作決策時希望能不受下屬反應的影響 3 2 作決策時希望能考慮到個人情感 必要時希望能拒絕作決策 1 舉例 操作過程 ? 第一 、 主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標； ? 第二 、 主管人員為各種績效指標撰寫一組關鍵事件； ? 第三 、 由一組處于中間立場的管理人員為每個評價指標選擇關鍵事件 ， 并確定每個績效等級與關鍵事件的對應關系； ? 第四 、 將每個評價指標中所包含的關鍵事件從好到壞進行排列 ， 建立行為錨定法考核體系 。 ? 建立與單位組織機構相對應的目標體系 。 ? ⑦ 目標管理是滾動式的過程 ， 下一步的目標管理計劃的準備工作應在當前的目標實施未結束之前進行 ， 年度績效評估作為一個最后的變量列入預算之中 。 問卷法 ? 這種方法是評估者將所要評估的績效內容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關人員填寫，以此收集、征求不同領導或職工意見的方法。 職工在自評中 ， 犯暈輪錯誤的可能性較小 ， 但是卻更容易犯過寬的錯誤 。 下屬評價 顧客評價 360度評價 ? 即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估， 例如，同時讓下屬、同事、領導和員工自己對自己的績效情況作出評價。結合實例講解分析考評標準，使員工懂得如何把握標準；講解計量方法與實測方法。按照公司方面的規(guī)定，每次業(yè)績考核中要保證員工總體的 4%一 5% 得到 A 等評價， 20% 的員工得到 B 等評價， 4% —— 5% 得到 D 或 E 的評價，余下的大多數(shù)員工得到 C 等評價。 現(xiàn)在，咨詢公司已經(jīng)結束了實驗性調查，按照雙方簽定的合同，這時需要咨詢公司向韓國這家公司的中國管理總部提交一份工作進展報告書，來指出公司中業(yè)績考核體系存在著的主要問題和今后的改進方向。我一直對這件事情保持沉默，其實我非常希望王林能夠改進績效。 ? 應該首先以幫助者的角色出現(xiàn)來幫助員工解決績效問題 ， 應該盡量使用教導 、 培訓等積極的方式解決績效問題 ， ? 要給員工施加盡可能小的壓力 。 半分鐘后，一名值班主管艾麗絲走進了珍妮的辦公室。通過面談，不但可以準確地把考核績效告知給員工，更為重要的是，在面談的過程中，考核者巧被考核者能夠進行面對面的交流，雙方可以針對考核績效，共同討論，研究制定出改進的方案，這樣就能夠更加有效地提高工作績效，從而實現(xiàn)考核的真正日的。那樣的話，可以在很大地程度上減少對她們的打擊。她看到一大群護士，正三三兩兩地聚集在一起，激烈地進行著討論。問題在于，我們用什么樣的方式來處理員工的績效問題。在上次的績效評估中，王林的評估結果遠遠低于平均水平。因此在一個整體業(yè)績一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到 A 或 B ，而在一個整體業(yè)績好的部門即便員工非常努力也很難得到 A 甚至 B 。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內部管理制度的建設還不完善，因此在業(yè)績考核中采用設計和實施相對比較簡單的強制分布評價方法對員工進行業(yè)績考核。 ? 同時 ， 還要注意績效評估人員道德素養(yǎng)的培訓 。 自我評價要注意 ? 要對員工正確的自我評價進行激勵； ? 要告訴員工評價的結果要和其他評價結果進行比較； ? 讓員工按照一個相對標準（如平均以上、平均、平均以下）來進行評價，而不是讓其按照一些絕對標準（如優(yōu)秀、差）來進行評價； ? 對員工進行績效反饋； ? 對評價結果保密，直到自我評價的偏差得到糾正 。 訪談法 ? 即走訪有關領導和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收集材料，并對所收集的材料進行歸納總結，來了解職工的各種情況．以此確定績效考核的指標。主要是在 的領導下，負責 。 ? ③ 目標管理是個耗時 、 耗錢 、 耗力的工作 ， 在實施時應作好充分的思想準備 ， 并爭取各級部門的支持和責任分擔 。 ? ，對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控，但是職工有權按照自己的意愿采取行動，以實現(xiàn)目標。針對這項關鍵績效指標，他的主管人員記錄下這樣兩件關鍵事件：好的關鍵事件：客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署退貨單。對評估者來說每一對中的兩個項目好與差的程度是大體相當?shù)?，但其中只有一個項目與職工的實際工作績效相符。 混合標準標量 ? 混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。 ? 要求對員工的整體情況進行了解，有難度 ? 對員工以后的發(fā)展意義不大 ? 有些職工不一定符合預定的范圍 ? 職工有可能對強制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒 ? 評估過程中容易產(chǎn)生趨中誤差 ? 難為評價者提供有力證據(jù) 絕對標準法 ? 這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績效情況與工作中的絕對績效標準相比較，以確定每個職工的績效水平。 討論題 : l. 李處長組織的干部考核工作，處備會議基本同意，科長們也踴躍響應，但最后卻失敗了，主要原因何在 ? 2. 李處長制定的 《考核細則》是否科學、可行 ? 為什么 ? 如果你處在李處長的位置上，你將如何搞好對千部的考核 ?客觀性測量與主觀性測量 客觀性測量 ? 客觀性測量根據(jù)某些量化的指標，如生產(chǎn)數(shù)額或工作時間等對職工的績效作出評估 客觀性測量的方法 ? :這種方法主要是統(tǒng)計職工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的數(shù)額，或獲取產(chǎn)品的某些量化的指標 。群眾評分表和其他部門的打分表又帶有濃厚的個人成見。目前，全校其他部門還沒有搞干部考核，我們總務處就先走一步，做個嘗試，我希望得到大家的支持。 2. 去向行蹤應作交代，一月中無交代外出查到一次扣 2 分。 副赴長方洲也附和王山、肖東升的意見，認為干部考核不是不要搞，而是暫緩搞，先搞些調查摸底工作，推遲一下搞為妥。他在會上提出： “要抓好后勤工作，必須實行基層下部隊朋的考核制度，因為這些干部的素質和成效如何，直接決定著他們所管轄部門的具體工作成效。具體考評表格見表 l 、表 2 ，表 1 。 張敏今年 33 歲，兩年前從濱海大學社科學院離職來到濱海市新建成的展覽中心擔任辦室副主任。張敏很清楚總經(jīng)理對人員考評的特殊關注源于去年年末的年度考評。 – 案例 :