【正文】 材料、產品和服務的總體成本，同時保證滿足最終用戶對于質量、服務和技術要求的嚴密而系統(tǒng)的程序減少成本需求管理利用購買力產品 /服務規(guī)格合理化合作程序改進外購減少品種數實現零件標準化比較供應商成本構成跟蹤供應商成本構成的變動尋找成本更低的供應商實行集中采購減少供應商數目定義標準規(guī)格簡化特殊要求按可制造性和服務性的來設計實施物料需求與供應信息共享機制檢驗與物流外包強化核心業(yè)務，實施生產業(yè)務外購供應商開發(fā)需要建立戰(zhàn)略采購思維、供應商開發(fā)需要建立戰(zhàn)略采購思維22供應商開發(fā)與管理的認知采 購 功能 (Material(Vendors)價格第一 (Bureaucracy)敵對 關系 Relationship)壓 迫降價 Tactics)貨 源搜 尋 (Customer(External(BottomContribution)競 爭 優(yōu)勢 Advantage)策略 聯 盟 Alliance)聯 合成本管理 Cost策略：采用統(tǒng)一采購方式，建立一定庫存。251）統(tǒng)一采購與分散采購的利弊分析2）如何正確理解統(tǒng)一采購的深刻內涵統(tǒng)一采購 = 集中談判、集中進貨、集中結算統(tǒng)一采購 = 集中采購同一種物資統(tǒng)一采購 = 集中采購同一家供應商的物資統(tǒng)一采購 =同供應商統(tǒng)一建立戰(zhàn)略合作伙伴關系利弊？？如何整合資源，建立統(tǒng)一采購平臺26如何提供供應商供貨與服務的集成度CKD（零部件）SKD（模塊化）SV（采購外包）27今年 4月 18日，環(huán)渤海、長三角、珠三角和主要干線開行了 “ 和諧號 ” 國產化動車組。時速 200公里動車組的國產化程度已達到 70% 以上。其間，由于西門子公司過于自信而失去奪標機會，總裁辭職，在中國談判團隊撤職，第二天股票大跌。在 “ 我們最大的籌碼 ——— 中國鐵路獨一無二的市場優(yōu)勢 ” 的吸引下，國外廠商不得不降價。 ” 鐵道部 副總工程師張曙光說， “‘ 十一五 ’ 期間，中國鐵路將建設時速 200公里及以上客運專線和城際軌道交通 7000公里。國外高速列車巨頭不得不同意轉讓技術。這是廣泛征求意見后得出的結論。時速 200公里動車組的國產化程度已達到 70% 以上?！　栴}29如何獲得核心技術？　　中方整體戰(zhàn)略控制談判主動　　高速列車憑什么能夠拿到國外的關鍵技術？　　鐵道部副部長王志國分析，理論上說，巨大的中國市場對任何一個技術擁有者都有著難以抗拒的吸引力，但如果這個市場被分割成小塊，不同利益主體分頭出擊，就會大大降低各自分量，很容易被對手各個擊破。主持整個談判的張曙光形容這是 “用一道大墻把國內所有資源嚴密地圍了起來，只給外方留一個小門 ” 。30　　 過于自信西門子出局　 　中方購買策略讓傲慢西門子二次競標時被迫降價　　據介紹， 2023年，德國西門子公司參加了第一次動車組招標，非常自信地認為中國一定會選擇它，因此開出了天價：每列原型車價格 ，技術轉讓費 元?！　≈蟹秸勁写碚f，如果技術轉讓費不降到 ，原型車單車價格不降到，這次你們肯定出局。　　第二天一開標：阿爾斯通、川崎、龐巴迪獲得與中國企業(yè)合作的機遇，而西門子出局。第二年，西門子又來競標，不僅原型車每列價格降到 ，還以 8000萬歐元的低價轉讓了關鍵技術。 ” 張曙光說， “ 集中力量辦大事 ” 的策略，使我國實現了動車組的低成本技術引進，整車采購價格比西班牙低 14% ，比韓國低 20% ，比我國臺灣地區(qū)低 40% 。（ VA/VE）分析案例分析 ：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示如何推進零件標準化 —— 降低采購成本與減少呆料的重要途徑案例分析 ：上海開利空調采購前期參與產品開發(fā)成功案例32新項目開發(fā)流程采購部門功能供應商初選 /索取樣品材料、備件與器材規(guī)格說、材料、備件與器材規(guī)格說明或要求明或要求采購預算、采購預算供應商考察、評估和優(yōu)化優(yōu) 點概念形成階段項目界定階段制定計劃階段初步研究階段項目實施階段項目完成階段采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料需求， 并相應地做反應，這樣可以大大縮短新品上市時間（ timetomarket)。 有沒有需要采購這個項目 ?（要滿足的是什么）216。 需要的數量是多少 ?（太多或不足都不好）216。 需要的時機 ?（太早或太晚都不對）216。 采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風險 ?產品價值分析與價值工程（ VA/VE）351)、價值分析與價值工程（ VA/VE）概念216。Analysis） —— 價值分析V（價值） =——————（成本）VE(Value—— 為了提升產品或服務的價值，同時達到降低成本。PartsProbleml產品技術描述不明確l技術更改溝通不及時或不規(guī)范l雙方對技術要求理解差異l檢測方法和手段差異l技術保密障礙39避免質量分歧的五大方法 216。讓客戶認可216。讓步接收216。替代41216。品種只占庫存總數的 15％，庫存成本卻占到總數的 70％～ 80％。B級是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的 30％，占總價值的 15～ 25％。C級只占全部年度貨幣量的 5%，但庫存品種卻占庫存總數的 55％。產品 ABC分類法（ 80/20原則）在控制采購成本中的應用42建立在 ABC分類基礎上的采購策略：n對 A類存貨的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系n對 A類存貨的現場控制應更嚴格，實施動態(tài)盤點。n預測 A類存貨應比預測其他級存貨更為仔細精心。n對 B類存貨給予一般控制43如何推進零件標準化，降低采購成本1）零件標準化與降低成本– 整合需求，形成批量– 通用性，降低庫存– BOM簡化，操作效率提高– 物流操作效率提高44壓力閥編號 年消耗量 單價 總價1 100 305 305002 240239 1195004 850 20230080 25200總計： 430300運輸費 3％率： 年消耗總額： 所用的壓力閥共有五個型號，每個型號都有其特殊性，但都用于高壓瓶。每年的消耗數量及總額列于下表：2）零件的標準化 (練習 )45B、 每年訂貨 7次 ( 5號閥門每年一次， 4號每年兩次 )，216。 4號閥門是同一供應商，因數量有限，每批要求多加 500元（已攤入單價）C、庫存管理平均庫存1號閥門： 100/2*305=152502號閥門： 220/2*240=264003號閥門： 500/4*239=298754號閥門： 850/4*238=505755號閥門： 80/2*315=12600庫存物質總額： 134700庫存管理費用 18%： 24246538個閥門，占用 5個區(qū)域， 5張卡片。最后確定方案是對 4號閥門稍加改動，適合所有用途，設計部門定義了新的功能要求。生產廠家和其他供應商談判，降低了原材料價格（隨著數量增加），并和采購人員達成每件 220元（到貨價，包括包裝、運輸）的價格。18%： (2424618%答案：487. 制定的公差要求是否超出實際需要的？8. 是否有不必要的表面處理精度？9. 可否能將項目定位在 “商業(yè)品質 ”水平？10. 能否以更便宜的方式自制？11. 若目前為自制，是否可以外購？12. 包裝與作業(yè)成本能否降低？13. 是否要求供應商提供降低成本的建議？2)、執(zhí)行與采購成本相關 VA/VE的檢查項目49（ 1）如何在詢價中使采購人員從外行變內行。51（（ 3）詢）詢 價前準價前準 備十一項細節(jié)要求備十一項細節(jié)要求1. 基準明確一致2. 回收期限一致3. 廣 泛 發(fā) 掘 詢 價 對 象4. 品 質狀況 充分掌握5. 供方市 場資 料收集6. 廣 征替代品7. 公平 規(guī) 格8. 驗 收 標 準9. 采購頻 率及穩(wěn)定性10. 供 應責 任11. 其他52l市場競爭情況市場競爭情況l供貨商生產技術與產品質量供貨商生產技術與產品質量l供貨商的產量與成本供貨商的產量與成本l采購企業(yè)在市場上的勢力采購企業(yè)在市場上的勢力l供貨商地位供貨商地位l供貨商的產品策略供貨商的產品策略l供貨地點供貨地點l供貨時間供貨時間l付款期限付款期限l產品生命周期產品生命周期價格變化影響因素比價與供應商價格成本分析、比價與供應商價格成本分析對策與方法?成本構成分析?量、本、利分析?批量折扣分析?定量比價分析53采購價量單位直接成本利潤單價?單位直接成本所分攤單位間接成本材 人工材 人工單價單位用量單價單位用量100% 固定成本半固定半變動成本吸收率 變動吸收率? ?54銷售量時間（（ 1）產品市場壽命周期與對供應商政策）產品市場壽命周期與對供應商政策銷售曲線利潤曲線利潤曲線成本曲線投投入入期期成成長長期期成成熟熟期期衰衰退退期期55投入期投入期 成長期成長期 成熟期成熟期 衰退期衰退期?前期投入大技前期投入大技術不成熟術不成熟?合格率低合格率低?成本高、無利成本高、無利可圖可圖對對供供應應商商政政策策特特點點?銷售增長率銷售增長率10%?銷售量、利銷售量、利潤迅速增加潤迅速增加?技術趨于成技術趨于成熟熟?競爭者紛紛競爭者紛紛介入介入?市場飽和市場飽和?制造成本最低制造成本最低?銷售增長幅度銷售增長幅度明顯減弱明顯減弱?服務、價格競服務、價格競爭激烈爭激烈?銷售量萎縮銷售量萎縮?經營成本增經營成本增加加?利潤迅速下利潤迅速下降降?提供技術支提供技術支持和指導持和指導?給予一定價給予一定價格保護格保護?要求承諾價要求承諾價格成本下降計格成本下降計劃劃?供應商降價供應商降價?供應商參與供應商參與技術創(chuàng)新和更技術創(chuàng)新和更改改?繼續(xù)技術創(chuàng)繼續(xù)技術創(chuàng)新和更改新和更改?強化售后服強化售后服務務?降低成本降低成本?業(yè)務外包業(yè)務外包?降價降價?轉移轉移轉移轉移?淘汰產品淘汰產品?開發(fā)新產品開發(fā)新產品產品市場壽命周期與對供應商政策產品市場壽命周期與對供應商政策56（ 2）化整為零與化零為整分析法化整為零法大型項目詢價比價分析招標采購比價分析化零為整法零星物資采購 詢價比價分析采購外包與供應商集成 詢價比價分析57 設：設： P—— 單價、單價、 Q—— 產量、產量、 F—— 固定成本、固定成本、 V—— 可變成本、可變成本、 M—— 利潤、利潤、 PQ—— 銷售收入銷售收入 F+V+M P＝＝ ———————— Q銷售銷售收入收入 固定成本固定成本 變動成本變動成本 利潤利潤PQ=F+V+M= + +（ 3）供應商供貨成本構成推算的方法1）供應商供貨盈虧平衡點推算的方法58量、本、利分析練習量、本、利分析練習 某汽車零件生產企業(yè)，生產汽車零件某汽車零件生產企業(yè)，生