【正文】 份兩家與國外廠商談判，其他企業(yè)一概不準與外方接觸?！　∪〉眠@些成果，得益于 “ 戰(zhàn)略買家 ” 策略，僅第一次動車組招標談判就為中國節(jié)省了 90億元采購成本。據(jù)鐵道部相關(guān)人士介紹，中國完全掌握了動車組 9大關(guān)鍵技術(shù)及 10項主要配套技術(shù)。（ 2）非同質(zhì)性需求特點：非同質(zhì)性需求具有專用性和非通用性的特點，如定制的外協(xié)件等策略：推進產(chǎn)品設(shè)計標準化，減少零件品種數(shù)，采用 JIT采購方式。戰(zhàn)略采購分析24一、需求分析同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析（ 1）同質(zhì)性需求特點：同質(zhì)性需求具有需求功能通用性和重復(fù)性使用的特點，如原材料、能源、通用產(chǎn)品及外購件等。來來23第二部分 統(tǒng) 未未 Management)傳 (Joint(Strategic(CompetitiveLineResources)利 潤 第一 Requirements)外部 資 源 (Sourcing)顧 客需求 (Pressure(Adversarial(Price)官僚架構(gòu) Requisition)供 應(yīng) 廠商 (Purchasing)物料需求 l 對外對外商務(wù)功能商務(wù)功能20Buyer—— 購買 訂單財務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合 符合廢品、廢料質(zhì)保部、財務(wù)科處理索賠1） 2）7）5）1） 2）4） 5）送貨6）7MRP5）18：：l對內(nèi)對內(nèi) 需求協(xié)調(diào)功能，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷降低采購成本、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)務(wù)運作（（ 1）采購（）采購（ Purchasing)的定義的定義 強化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，強化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計開始。q　整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行　整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行 VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本，降低供應(yīng)鏈中的成本q　將質(zhì)量檢驗前推　將質(zhì)量檢驗前推（（ 4）采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運作）采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運作17上海大眾汽車物流程序上海大眾汽車物流程序銷售部生產(chǎn)計劃與控制科1）生產(chǎn)計劃2）零件明細表配套計劃科根據(jù) 1） 2） 5） 6）制定 4）配套計劃物料倉庫根據(jù) 4） 5）的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進行審核。q　計劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提　計劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率。q　計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單　計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單 ，并催貨（新產(chǎn)品除，并催貨（新產(chǎn)品除外）。有利采購規(guī)范和風(fēng)險控制成品倉庫物流物料倉庫關(guān)務(wù)運輸與配送16　　 采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判 ,簽訂框架協(xié)議上，對供簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實施詳細的采購框架協(xié)議來保應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實施詳細的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。有利供應(yīng)商開發(fā)216。有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)216。不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)142）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理 生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫計劃資源管理 物流利弊：216。不利庫存控制216。利弊：216。供應(yīng)商過程控制供應(yīng)商過程控制216。采購與訂單業(yè)務(wù)采購與訂單業(yè)務(wù)216。供應(yīng)開發(fā)供應(yīng)開發(fā)216。物料計劃物料計劃216。供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)216。（ 2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題11? 采購部門工作重心定位不當(dāng)– 采購工作很忙，采購部的人手總是不夠? 采購人員對于采購需求習(xí)慣于被動接受，缺少主動參與– “ 采購人員千辛萬苦的努力，不如技術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易。 v 采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位v 供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定v 供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準，計劃控制人對庫存控制力度不夠。應(yīng)慢。部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制監(jiān)督體制216。業(yè)務(wù)程序不完善業(yè)務(wù)程序不完善216。部門之間考慮自身利益部門之間考慮自身利益216。采購 成本節(jié)省 2% ，可以增加銷售額 10% 一樣，能達到增加利潤 10% 目的。強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。整合供應(yīng)商資源 原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價成為必然趨勢。4二、全球金融危機給企業(yè)采購帶來難得的機遇全球金融危機，導(dǎo)致能源和原材料價格大幅下降，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。9. 采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。7. 降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。5. 市場需求多變與營銷預(yù)測不準， PMC業(yè)務(wù)操作難度大。3. 技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險大，控制難度高。3一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn)1. 全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。2023年 8月 1718日1戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧講師：翟光明中華人民共和國中華人民共和國北京上海廣州香港北京北京2第一部分戰(zhàn)略采購與采購功能定位 2. 部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。4. 進口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。6. 多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。8. 流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。、改變供貨模式和游戲規(guī)測。解決供應(yīng)商長期存在而得不到解決的問題5三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售 $100元，材料成本占 $50元，而利潤是 $10元。直接材料 $55其他費用 $44利潤 $11—————銷售額 $110$降低采購成本對利潤之貢獻降低采購成本對利潤之貢獻直接材料 $49其他費用 $40利潤 $11—————銷售額 $100直接材料直接材料 $50其他費用其他費用 $40利潤利潤 $10——————————銷售額銷售額 $100降低成本 2%成　　本6四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作傳統(tǒng)采購管理觀念的 4大誤區(qū) 第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來現(xiàn)代采購管理觀念的 4大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大誤區(qū)：采購部門是參與決策部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏7銷售采購 項目采購計劃設(shè)計跨部門跨部門關(guān)系管理關(guān)系管理要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項目實施計劃 項目實施質(zhì)量控制同步采購供應(yīng)商早期介入同步開發(fā)與供貨客戶客戶生產(chǎn)客戶關(guān)系管理CRM供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作8制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC 不準供貨不及時缺貨設(shè)計與采購溝通不良周期長需求個性化強質(zhì)量標準與檢測手段差異客戶滿意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓9（（ 1）跨部門協(xié)作不良的原因）跨部門協(xié)作不良的原因216。缺少溝通信息主動性缺少溝通信息主動性216。人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性216。管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！10v 需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。 v 產(chǎn)品編碼 不 規(guī)范，質(zhì)量標準描述不明確。 v 采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標準等信息。 ”? 又要管下訂單，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商? 采購人員充當(dāng)滅火隊員，無力強化供應(yīng)商管理和提升談判能力? 采購工作缺乏科學(xué)的績效考核（ 1）采購部門定位不當(dāng) ——采購充當(dāng)滅火隊四、全球金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1．機構(gòu)設(shè)置與采購功能定位12（（ 2）采購功能與職責(zé)演進過程）采購功能與職責(zé)演進過程供應(yīng)管理采購管理資源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義商務(wù)與物流功能分離商務(wù)與物流功能分離80年代年代 90年代年代 21世紀世紀216。采購與訂單業(yè)務(wù)采購與訂單業(yè)務(wù)216。倉儲管理倉儲管理216。資源組織資源組織216。供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理216。資源組織資源組織13（（ 3）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架副經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫采購 216。有利確保供應(yīng)216。不利供應(yīng)管理216。有利供應(yīng)商開發(fā)216。不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開發(fā)與管理物料倉庫訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理與評估運輸與配送15副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理 生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間計劃資源管理3）商務(wù)型的采購組織機構(gòu)框架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨利弊：216。有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制216。執(zhí)行。外）。高處理問題的效率。待檢國內(nèi)配套廠分類儲存采購部5）框架協(xié)議根據(jù)根據(jù) 1）） 2）及車間領(lǐng)料單送貨）及車間領(lǐng)料單送貨不合格隔離不合格合格生產(chǎn)車間+根據(jù) 1） 2），限額供料或送工位+工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認，報廢隔離，+辦理補領(lǐng)手續(xù)。降低采購成本從設(shè)計開始。Sourcing（供應(yīng)商開發(fā)）（供應(yīng)商開發(fā)） 必須解決兩大問題1評估與過程管理、議價與簽約、預(yù)測與采購決策、委托代理采購、招標采購運作。21定義戰(zhàn)略采購是一個降低外購原