【正文】 產(chǎn)汽車(chē)零件 30萬(wàn)只，固定成本萬(wàn)只，固定成本20萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為 ，利潤(rùn)率為元，利潤(rùn)率為 10%。案例： 某公司計(jì)劃在未來(lái)某公司計(jì)劃在未來(lái) 5年內(nèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售量增加年內(nèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售量增加 10倍，市場(chǎng)占有率達(dá)到倍，市場(chǎng)占有率達(dá)到 40%。兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。只。614）多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評(píng)審與價(jià)格修正）多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評(píng)審與價(jià)格修正某采 購(gòu)員負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi) 50臺(tái) 發(fā)動(dòng) 機(jī)減速器，他咨 詢(xún) 了五家可能的供 應(yīng)商，下面是咨 詢(xún) 的情況。 出廠(chǎng)，另加 3％運(yùn) 費(fèi)到廠(chǎng)質(zhì) 保期 3個(gè)月 3個(gè)月 6個(gè)月 1年 1年付款條件 90天 60天 90天 30天62咨詢(xún)反饋（評(píng)分）咨詢(xún)反饋（評(píng)分）63咨詢(xún)反饋（修正報(bào)價(jià)）64報(bào)價(jià)條件可以量化的報(bào)價(jià)條件可以量化的報(bào)價(jià)條件對(duì)非量化的因素調(diào)查對(duì)非量化的因素調(diào)查對(duì)非量化因素程度評(píng)價(jià)對(duì)非量化因素程度評(píng)價(jià)設(shè)置非量化因素權(quán)重設(shè)置非量化因素權(quán)重達(dá)到質(zhì)量、服務(wù)和交貨期要求需付出的總成本費(fèi)用報(bào)價(jià)匯信息總表咨詢(xún)反饋（評(píng)分）咨詢(xún)反饋65采購(gòu)成本控制的 12個(gè)工具與策略供應(yīng)商降低成本業(yè)績(jī)表8. 退貨、換貨統(tǒng)計(jì)表9. 市價(jià)、行情價(jià)、同 業(yè) 價(jià)等比 較表10. 采購(gòu)價(jià)格變動(dòng) 表11. 供應(yīng)商成本 成本分析表66迫使對(duì)方降價(jià)的良好九個(gè)時(shí)機(jī)新廠(chǎng)商 /料源開(kāi)發(fā)成功時(shí)有代 用品開(kāi)發(fā)成功時(shí)采購(gòu) 量增加時(shí)行情變化價(jià)格看跌時(shí)匯 率變動(dòng)有利于廠(chǎng)商時(shí)廠(chǎng) 商有超量庫(kù)存或存貨時(shí)規(guī) 格要求變更 ,采 用價(jià)廉材質(zhì)時(shí)新機(jī)種引進(jìn) ,增加交易機(jī)會(huì)時(shí)迫使供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)67第三部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合技巧 從傳統(tǒng)的供年間，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。度，并且在實(shí)踐中不斷地尋求更好的方法。大量、分散的供應(yīng)商。216。幾乎沒(méi)有建立特定關(guān)系。認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競(jìng)爭(zhēng)的，可認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競(jìng)爭(zhēng)的，可互相替代。216。沒(méi)有正式的供應(yīng)商行為評(píng)估。以?xún)r(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，以?xún)r(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價(jià)格因。1）傳統(tǒng)）傳統(tǒng) 外協(xié)管理外協(xié)管理 行為通常包括：行為通常包括：傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念、傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系69216。偏愛(ài)數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。有供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)和雙向大量溝通。216。突出供應(yīng)質(zhì)量。巡視現(xiàn)場(chǎng)。216。調(diào)查供應(yīng)商。與供應(yīng)商有限地合作。2）新興供應(yīng)商管理行為通常包括：）新興供應(yīng)商管理行為通常包括：70216。制定長(zhǎng)期的合作框架協(xié)議制定長(zhǎng)期的合作框架協(xié)議216。共同責(zé)任和雙贏(yíng)戰(zhàn)略合作共同責(zé)任和雙贏(yíng)戰(zhàn)略合作216。利益共享與利益保障利益共享與利益保障216。資源整合與信息共享資源整合與信息共享3）先進(jìn)的供應(yīng)商管理行為通常包括：）先進(jìn)的供應(yīng)商管理行為通常包括：71供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，從單個(gè)企業(yè)競(jìng)、供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，從單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈集群的競(jìng)爭(zhēng)。形成具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)共同體、形成具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)共同體 /利益共同利益共同體體 /質(zhì)量共同體質(zhì)量共同體 /信息共同體，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最信息共同體，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體增值。將供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)資源要素、將供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)資源要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)作，對(duì)物流、信息流、資有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)作，對(duì)物流、信息流、資金流、決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)。1）供應(yīng)鏈理念供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理72? 供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨(dú)立法人地位，不依靠行政手段干預(yù)，而是按照市場(chǎng)規(guī)律，通過(guò) 維系共同利益 來(lái)產(chǎn)生凝聚力。? 較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力? 較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)向能力? 較高的信息處理水平? 較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力? 快速的響應(yīng)能力供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟732）） 一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別不同類(lèi)型供應(yīng)商合作關(guān)系的特點(diǎn)不同類(lèi)型供應(yīng)商合作關(guān)系的特點(diǎn)743）供應(yīng)商關(guān)系分析 —— 供應(yīng)鏈五角分析模型75SCM系統(tǒng)系統(tǒng) 供應(yīng)鏈價(jià)值分析供應(yīng)鏈地位分析? 供應(yīng)鏈路徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值？77SCM系統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伴分析供應(yīng)鏈價(jià)值分析 供應(yīng)鏈地位分析 79? 供應(yīng)鏈管理計(jì)劃：需求計(jì)劃，庫(kù)存計(jì)劃，補(bǔ)貨計(jì)劃供應(yīng)鏈管理計(jì)劃：需求計(jì)劃，庫(kù)存計(jì)劃，補(bǔ)貨計(jì)劃? 供應(yīng)鏈管理運(yùn)作：運(yùn)輸管理，倉(cāng)庫(kù)管理供應(yīng)鏈管理運(yùn)作：運(yùn)輸管理，倉(cāng)庫(kù)管理? 供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計(jì)劃協(xié)作，銷(xiāo)售與生產(chǎn)協(xié)作供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計(jì)劃協(xié)作，銷(xiāo)售與生產(chǎn)協(xié)作供應(yīng)鏈運(yùn)作分析供應(yīng)鏈合作方式分析技術(shù)壟斷 —— 開(kāi)發(fā)新資源216。客戶(hù)指定 —— 利用客戶(hù)資源，優(yōu)化渠道216。采購(gòu)渠道單一 —— 前向一提化，產(chǎn)品替代216。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投入大 —— 委托代理采購(gòu)216。應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的策略82如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源（ 1）弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大的發(fā)展特點(diǎn)分析216。216。216。216。抓住有利時(shí)機(jī)，簽訂長(zhǎng)期協(xié)定，用合同方式規(guī)范對(duì)方行為和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)216。兩家以上供貨案例分析：在原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車(chē)迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)實(shí)行供應(yīng)商模塊化供貨，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例。l如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。l如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn) “零庫(kù)存 ”。l如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化85四、 整合供應(yīng)商，實(shí)行雙贏(yíng)十大策略1） 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)?考核供應(yīng)商目的不是為懲罰對(duì)方，而是為提高對(duì)方?考核供應(yīng)商必須以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話(huà)?考核供應(yīng)商必須讓對(duì)方找到問(wèn)題和持續(xù)改進(jìn)?考核供應(yīng)商必須讓對(duì)方受到威懾，增加責(zé)任感862）如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變216?，F(xiàn)場(chǎng)調(diào)查216。幫助提高873）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本216。降低非價(jià)格因素成本是實(shí)行雙贏(yíng)的途徑216。利用技術(shù)、品牌216。減低運(yùn)輸成本216。降低檢驗(yàn)成本216。改變訂訂貨方式216。改變包裝方法216。減少供貨批量216。實(shí)現(xiàn)物流外包8）如何正確認(rèn)識(shí)雙贏(yíng)含義，利用談判籌謀216。技術(shù)支持216。節(jié)約包裝材料和減少相關(guān)的勞動(dòng)。減少包裝和卸裝造成的物料損失。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器具便于物料交接和驗(yàn)收的點(diǎn)數(shù)。代替貨架便于充分利用倉(cāng)庫(kù)空間。物、場(chǎng)所的最佳物、場(chǎng)所的最佳結(jié)合。– 標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器是實(shí)現(xiàn) MRPⅡⅡ 的的重要條件之一。包裝摸數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化包裝摸數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化93v 能保證產(chǎn)品質(zhì)量。v 要便于搬運(yùn)、裝卸或工序間的移動(dòng)。v 降低器具本身重量。v 器具的體積，應(yīng)盡量與運(yùn)輸工具、托盤(pán)、貨架及作業(yè)工位空間相匹配。（（ 2）上海大眾汽車(chē)對(duì)供應(yīng)商工位器具的基本要求）上海大眾汽車(chē)對(duì)供應(yīng)商工位器具的基本要求94六、物料跟催與缺貨風(fēng)險(xiǎn)控制六、物料跟催與缺貨風(fēng)險(xiǎn)控制 采購(gòu)訂貨方式216。VMI216。ERP系統(tǒng)需求拉動(dòng)216。LCL拼箱業(yè)務(wù)搜集信息詢(xún)價(jià) 訂購(gòu) 催交 采購(gòu)的一般流程95216。 供貨商脫期216。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變216。 資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題216。 特發(fā)事件物料短缺八大原因、物料短缺八大原因96? 了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況? 了解現(xiàn)在及將來(lái)的需求情況? 庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí)? 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn) ,經(jīng)常檢討調(diào)整? 定期審查每個(gè)物料的供求情況 ,采取適當(dāng)行動(dòng)? 與其他部門(mén)緊密聯(lián)系 ,盡早察覺(jué)變動(dòng)? 培訓(xùn)員工物料短缺七種預(yù)防對(duì)策、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策97? 對(duì)規(guī)范圖樣和采購(gòu)文件的要求。? 品質(zhì)保證協(xié)議? 驗(yàn)證方法協(xié)議? 解決爭(zhēng)端協(xié)議? 進(jìn)貨驗(yàn)證控制? 采購(gòu)記錄。反復(fù)磋商以求達(dá)成一致的過(guò)程216。如何理解談判籌碼一．什么是談判，如何理解談判籌碼談判的三個(gè)層面216。合作層面 — 各方都嘗試尋找一些共同點(diǎn)去建立關(guān)系及發(fā)展相互可以接受的方案216。102創(chuàng)意層面競(jìng)爭(zhēng)層面 合作層面不同類(lèi)型談判或談判不同階段，定位應(yīng)有所不同。103，自主性弱二．二． 采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位，各自為陣104三、如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約如何獲得有利授權(quán) —— 采購(gòu)談判成功的關(guān)鍵216。如何降低授權(quán)者的期望值216。談判中采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)角色的正確定位216。如何處理質(zhì)量、技術(shù)與價(jià)格的權(quán)衡問(wèn)題216。導(dǎo)致談判期限無(wú)法掌控216。被迫讓步114保持氣氛獲得有效談判信息達(dá)成協(xié)議談判過(guò)程計(jì)劃協(xié)議內(nèi)部談判準(zhǔn)備 計(jì)劃取得授權(quán)需求談判總結(jié)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報(bào)執(zhí)行協(xié)議外部談判二、內(nèi)部授權(quán)策略115三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略216。采購(gòu)方更關(guān)注采購(gòu)價(jià)格、物流成本、產(chǎn)品服務(wù) 談判目標(biāo)：轉(zhuǎn)移非價(jià)格因素成本116就像足球隊(duì)需要守門(mén)員一樣，談判小組需要一些 “典型 ”角色來(lái)使談判順利結(jié) 這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。理想的談判小組應(yīng)該有 3—5 人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。采購(gòu)談判十大技巧及案例分析126技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng)、會(huì)看技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng)、會(huì)看它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過(guò)程。 2．小塊兒時(shí)間談判，大塊兒時(shí)間休會(huì)。 每一個(gè)來(lái)投標(biāo)承包他的機(jī)器的商人都意外地在他的辦公室發(fā)現(xiàn)一張手寫(xiě)的競(jìng)價(jià)單，而那上面正是他們各自的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所出的價(jià)格。一個(gè)又一個(gè)的投標(biāo)者來(lái)到他的辦公室，這位機(jī)器買(mǎi)賣(mài)商偶爾托辭離開(kāi)幾分鐘，也就在這段時(shí)間里投標(biāo)者們都無(wú)意地看到了那張其實(shí)是那位商人自己填寫(xiě)的競(jìng)價(jià)單。u所謂的 “托兒 ”，他們的任務(wù)就是刺激真正的顧客爭(zhēng)先購(gòu)買(mǎi)或刺激合作達(dá)成。u“托兒 ”可以是人、信息，也可以實(shí)物。1．出其不意，提出最后期限。 收拾行裝；216。預(yù)訂車(chē)船機(jī)票；216。 — 般人認(rèn)為，人的級(jí)別越高，講出的話(huà)越有分量。一天，公司經(jīng)理派人把愛(ài)迪生叫到辦公室，表示愿意購(gòu)買(mǎi)愛(ài)迪生的專(zhuān)利，并讓愛(ài)迪生出個(gè)價(jià)。 ” ， “ 那好吧，我出 40萬(wàn)，怎么樣 ?” 經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。 事后愛(ài)迪生這樣說(shuō)： “ 我原來(lái)只想把專(zhuān)利賣(mài) 5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢(qián)，所以再便宜些我也是肯賣(mài)的。 2．我對(duì)方先報(bào)盤(pán)可以帶來(lái)許多好處。133?材料緊缺?資金緊缺?關(guān)系依賴(lài)?競(jìng)爭(zhēng)激烈技巧八：先斬后奏技巧八：先斬后奏 ———— 拖拖134技巧九：畫(huà)餅充饑技巧九：畫(huà)餅充饑了解對(duì)手的企圖和期望，展望未來(lái)技巧十：價(jià)格談判技巧十：價(jià)格談判135報(bào)價(jià)、報(bào)價(jià)1）報(bào)價(jià)技巧）報(bào)價(jià)技巧? 先報(bào)價(jià)先報(bào)價(jià)? 后報(bào)價(jià)后報(bào)價(jià)? 歐美式和日本式兩種不同的報(bào)價(jià)策略歐美式和日本式兩種不同的報(bào)價(jià)策略A$10000B$20230技巧十：價(jià)格談判技巧十：價(jià)格談判136還價(jià)技巧、還價(jià)技巧? 按成本構(gòu)成分析還價(jià)? 按比價(jià)分析還價(jià)? 成套項(xiàng)目逐項(xiàng)還價(jià)、分組還價(jià)、總體還價(jià)137第七部分模擬談判 —— 如何同壟斷供應(yīng)商談判（買(mǎi)賣(mài)雙方分組模擬談判） 140我們期待與您進(jìn)行更深入的溝通與交流！謝謝大家！