【正文】 3）了解談判者情況4）了解對(duì)方談判期限5）考查對(duì)手的權(quán)跟一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略111需求需求企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)本人權(quán)限本人權(quán)限期限期限目標(biāo)與底線(xiàn)目標(biāo)與底線(xiàn)失敗的影響失敗的影響112對(duì)方報(bào)價(jià)對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)價(jià)期 限授 權(quán)失敗的影響供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果客戶(hù)評(píng)價(jià)113永遠(yuǎn)不要同沒(méi)有權(quán)利的人談判永遠(yuǎn)不要同沒(méi)有權(quán)利的人談判216。如何解決采購(gòu)部門(mén)不精通技術(shù)，談判效率低的問(wèn)題216。如何評(píng)價(jià)談判成果216。創(chuàng)意層面 — 各方尋求排除障礙去挖掘潛在的共同利益，打破僵局，達(dá)成圓滿(mǎn)協(xié)議。妥協(xié)的過(guò)程216。確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵：、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵：98如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨、如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨1）在下單后，定期打電話(huà)去廠(chǎng)商詢(xún)問(wèn)生產(chǎn)進(jìn)度；2）找時(shí)間去訪(fǎng)問(wèn)供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進(jìn)度的狀況；（就是所謂的進(jìn)度控制）3）了解過(guò)程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說(shuō)跟做的方式有很大的出入時(shí)，盡快向?qū)Ψ降呢?fù)責(zé)人及高層管理員報(bào)告，及投訴；4）要不斷地在電話(huà)中提醒廠(chǎng)商的交期責(zé)任，要讓對(duì)方保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準(zhǔn)時(shí)；5）隨時(shí)準(zhǔn)備好后備的供應(yīng)商99供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法計(jì)劃審核法生產(chǎn)會(huì)議逼迫法實(shí)績(jī)管理法盯人逼迫法分批采購(gòu)法量購(gòu)批入法責(zé)任賠償法進(jìn)度表監(jiān)控法預(yù)警法 :3~5日管理 , 出貨提示法異狀報(bào)告法100第四部分 人為疏忽216。 超出預(yù)算的損耗216。驗(yàn)收付款。比價(jià)，議價(jià)評(píng)估要樣決定請(qǐng)購(gòu) 計(jì)劃訂貨216。v 適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)。v 盡量使工位器具標(biāo)準(zhǔn)化。v 便于計(jì)數(shù)。結(jié)合。– 代替貨架便于充分利用倉(cāng)庫(kù)空間。– 減少包裝和卸裝造成的物料損失。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展前進(jìn)9）如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變10）如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力90???? ??????????以前以前?????以后以后A供應(yīng)商管理只是一個(gè)口號(hào)供應(yīng)商管理只是一個(gè)口號(hào)A沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略A供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散A不相關(guān)的活動(dòng)A不滿(mǎn)意的結(jié)果不滿(mǎn)意的結(jié)果A供應(yīng)商關(guān)系管理是：供應(yīng)商關(guān)系管理是：A系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的A理解理解執(zhí)行結(jié)果結(jié)果A供應(yīng)商相對(duì)集中A緊密合作、共同責(zé)任A有效管理各項(xiàng)相關(guān)活動(dòng)滿(mǎn)意而可衡量的結(jié)果滿(mǎn)意而可衡量的結(jié)果一般的行業(yè)水平一般的行業(yè)水平 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源五、如何整合供應(yīng)商五、如何整合供應(yīng)商91需求整合系統(tǒng)供貨代理采購(gòu)長(zhǎng)期框架協(xié)議（一）供應(yīng)商數(shù)量整合（一）供應(yīng)商數(shù)量整合92提供流通加工216。改變供貨方式216。降低庫(kù)存成本216。降低非價(jià)格因素成本是整合供應(yīng)商資源的核心價(jià)格不是衡量采購(gòu)業(yè)績(jī)的唯一因素采購(gòu)成本采購(gòu)成本 = 價(jià)格價(jià)格 + 非價(jià)格因素成本非價(jià)格因素成本884）如何由單純供貨向雙贏(yíng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化216。分析原因216。l如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。83如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作（ 1）伙伴供應(yīng)商的特征比較內(nèi)容 傳統(tǒng)供應(yīng)商 伙伴供應(yīng)商 供應(yīng)商數(shù)目 多 少 供應(yīng)商關(guān)系 短期的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系 長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通 僅限于采購(gòu)部與銷(xiāo) 售部 雙方多個(gè)部門(mén)溝通價(jià)格談判 盡可能低的價(jià)格 適宜的價(jià)格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商選擇 憑采購(gòu)員經(jīng)驗(yàn) 完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的支持 無(wú) 有 企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的支持 無(wú) 有 信任程度與責(zé)任感 低 高84（ 2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。控制核心技術(shù)216。合作中期，技術(shù)成熟、規(guī)模擴(kuò)大，向多家客戶(hù)供貨，產(chǎn)能有限，獲得利益不同，合作態(tài)度有所改變。案例分析：廣本汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。集團(tuán)公司內(nèi)部采購(gòu) —— 招標(biāo)采購(gòu)216。系統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伴分析供應(yīng)鏈價(jià)值分析 供應(yīng)鏈地位分析 80如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的原因分析l技術(shù)壟斷l(xiāng)賣(mài)方市場(chǎng)l客戶(hù)指定l集團(tuán)公司內(nèi)部采購(gòu)l采購(gòu)渠道單一l買(mǎi)方量太少，產(chǎn)品不通用l產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投入大二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的策略81216。SCMSCM 系統(tǒng)系統(tǒng)?Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？?控制能力分析：對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力如何？?影響能力分析：對(duì)供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？供應(yīng)鏈地位分析76這就需要有一個(gè)核心企業(yè)來(lái)吸引眾多企業(yè)加盟。優(yōu)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體增值。共同支持與早期介入共同支持與早期介入216。透明的成本價(jià)格構(gòu)成和實(shí)際的利益透明的成本價(jià)格構(gòu)成和實(shí)際的利益216。與供應(yīng)商有限地合作。調(diào)查供應(yīng)商。216。有供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)和雙向大量溝通。偏愛(ài)數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。216?；ハ嗵娲?。幾乎沒(méi)有建立特定關(guān)系。 216。從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。1. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)表2. 詢(xún)價(jià)比價(jià)表3. 淡旺季供應(yīng)商成本變動(dòng)表4. 原材料 結(jié) 構(gòu) ABC分析表5. 每月 采購(gòu)量統(tǒng)計(jì) 表6. 貨源變化統(tǒng)計(jì)圖表 表7. 成品成本 變動(dòng) 表8 . 2個(gè)月 A和和 B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成入下：成入下：成本構(gòu)成成本構(gòu)成 人工人工 原材料原材料 設(shè)備折舊設(shè)備折舊 包裝包裝 服務(wù)服務(wù)A供應(yīng)商供應(yīng)商 20% 40% 20% 15% 5%B供應(yīng)商供應(yīng)商 25% 35% 25% 12% 3%討論：1. 假如你采購(gòu)員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？，還要考慮哪些因素?，F(xiàn)有現(xiàn)有 A和和 B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。通過(guò)詢(xún)價(jià)收集采購(gòu)所需信息。l采購(gòu)人員不可避免遇到從未采購(gòu)過(guò)的項(xiàng)目l采購(gòu)人員不可能完全掌握市場(chǎng)供求信息（時(shí)間、人力限制）l采購(gòu)人員不可能完全懂得掌握所有專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)l科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購(gòu)人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行五、詢(xún)價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析詢(xún)價(jià)技巧50l銷(xiāo)售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶(hù)提供產(chǎn)品信息的動(dòng)力l采購(gòu)人員要把握市場(chǎng)信息必須學(xué)會(huì)設(shè)法利用供應(yīng)商資源l發(fā)揮供應(yīng)商集成社會(huì)信息和物資資源的作用（ 2）如何發(fā)揮 “客戶(hù) ”的特殊身份，請(qǐng)回答問(wèn)題：1）這次標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)了哪些好處？2）采購(gòu)費(fèi)用降低了多少？3）庫(kù)存費(fèi)用降低了多少（假設(shè)庫(kù)存不變）？47采購(gòu)次數(shù)不變采購(gòu)成本：220X1750=385000節(jié)約采購(gòu)成本：443309385000=58209庫(kù)存數(shù)量不變庫(kù)存資金占用： 538X220=118360庫(kù)存資金占用節(jié)約：134700118360=16340庫(kù)存費(fèi)用節(jié)約： 46D、標(biāo)準(zhǔn)化由采購(gòu)部門(mén)提議，經(jīng)和技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)商量，該企業(yè)決定統(tǒng)一采用標(biāo)準(zhǔn)化閥門(mén)。采購(gòu)管理216。443209A、情況介紹 一家從事鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)的大型企業(yè)中，很多車(chē)間都需要對(duì)鋼材切割和焊接。17505 528003 500 n對(duì) C類(lèi)存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。ABC分析法是將手頭的庫(kù)存按年度貨幣占用量分為 A、 B、 C三類(lèi)。216。緊急放行216。讓設(shè)計(jì)部門(mén)認(rèn)可216。InfoMachining Line 3 Work Group Display Board377. 制定的公差要求是否超出實(shí)際需要的？8. 是否有不必要的表面處理精度？9. 可否能將項(xiàng)目定位在 “商業(yè)品質(zhì) ”水平？10. 能否以更便宜的方式自制？11. 若目前為自制，是否可以外購(gòu)？12. 包裝與作業(yè)成本能否降低？13. 是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？2)、執(zhí)行與采購(gòu)成本相關(guān) VA/VE的檢查項(xiàng)目38三、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾 TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義導(dǎo)致質(zhì)量分歧的五大原因 Engineering） —— 價(jià)值工程—— 以分析產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)能為主—— 切實(shí)達(dá)成產(chǎn)品或服務(wù)所需求的機(jī)能與最低總成本的組合的話(huà)動(dòng)。 有沒(méi)有替代方案 ?有沒(méi)有另一個(gè)供應(yīng)來(lái)源 ?是否可換另一個(gè)材料）216。 采購(gòu)此項(xiàng)目可能預(yù)期得到什么價(jià)值或效益？216。個(gè)案31制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性 —— 降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開(kāi)始采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 隨即，西門(mén)子股票狂跌，總裁引咎辭職，其中國(guó)談判團(tuán)隊(duì)集體撤職?！　≈钡阶詈笠惶焱砩?，西門(mén)子仍不肯讓步。鑒于此，鐵道部充分運(yùn)用了 “ 戰(zhàn)略買(mǎi)家 ” 的策略?！　?“ 和諧號(hào) ” 動(dòng)車(chē)組的核心技術(shù)來(lái)自阿爾斯通、西門(mén)子、川崎重工、龐巴迪等國(guó)外企業(yè)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的技術(shù)掌握情況如何？張曙光說(shuō)，經(jīng)過(guò)近3年的消化吸收，我國(guó)已完全掌握了動(dòng)車(chē)組 9大關(guān)鍵技術(shù)及 10項(xiàng)主要配套技術(shù)。而日本近幾年在建高鐵只有 300多公里，世界上高鐵營(yíng)業(yè)里程總共也只有 6763公里，發(fā)達(dá)國(guó)家鐵路市場(chǎng)已接近飽和?！　?“ 戰(zhàn)略買(mǎi)家 ” 壓低引進(jìn)價(jià)格　　據(jù)介紹，中國(guó)方面在談判時(shí)采用 “ 戰(zhàn)略買(mǎi)家 ” 策略，即，先把國(guó)內(nèi)幾十家列車(chē)生產(chǎn)企業(yè)召集在一起，講明引進(jìn)動(dòng)車(chē)組技術(shù)事關(guān)國(guó)家和民族利益，明確只由四方股份和長(zhǎng)客股份兩家與國(guó)外廠(chǎng)商談判，其他企業(yè)一概不準(zhǔn)與外方接觸。據(jù)鐵道部相關(guān)人士介紹，中國(guó)完全掌握了動(dòng)車(chē)組 9大關(guān)鍵技術(shù)及 10項(xiàng)主要配套技術(shù)。戰(zhàn)略采購(gòu)分析24一、需求分析同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析（ 1）同質(zhì)性需求特點(diǎn)：同質(zhì)性需求具有需求功能通用性和重復(fù)性使用的特點(diǎn)，如原材料、能源、通用產(chǎn)品及外購(gòu)件等。統(tǒng) 未未 (Joint(CompetitiveResources)利 潤(rùn) 第一 (Sourcing)顧 客需求 (AdversarialRequisition)供 應(yīng) 廠(chǎng)商 l 對(duì)外對(duì)外商務(wù)功能商務(wù)功能20Buyer—— 購(gòu)買(mǎi) 訂單財(cái)務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合 符合廢品、廢料質(zhì)保部、財(cái)務(wù)科處理索賠1） 2）7）5）1） 2）4） 5）送貨6）7MRP5）18：：l對(duì)內(nèi)對(duì)內(nèi) 需求協(xié)調(diào)功能，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷降低采購(gòu)成本、采購(gòu)、供應(yīng)、驗(yàn)收業(yè)務(wù)運(yùn)作（（ 1）采購(gòu)（）采購(gòu)（ Purchasing)的定義的定義 強(qiáng)化內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作，采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，強(qiáng)化內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作，采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始。q　計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門(mén)依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提　計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門(mén)依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問(wèn)題的效率。有利采購(gòu)規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)控制成品倉(cāng)庫(kù)物流物料倉(cāng)庫(kù)關(guān)務(wù)運(yùn)輸與配送16　　 采購(gòu)部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判采購(gòu)部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判 ,簽訂框架協(xié)議上，對(duì)供簽訂框架協(xié)議上，對(duì)供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過(guò)實(shí)施詳細(xì)的采購(gòu)框架協(xié)議來(lái)保應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過(guò)實(shí)施詳細(xì)的采購(gòu)框架協(xié)議來(lái)保障（包括供貨問(wèn)題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，障（包括供貨問(wèn)題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購(gòu)框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心就是將采購(gòu)框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)