【正文】 ）在下單后，定期打電話去廠商詢問生產(chǎn)進度；2）找時間去訪問供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進度的狀況；（就是所謂的進度控制）3）了解過程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說跟做的方式有很大的出入時，盡快向?qū)Ψ降呢撠?zé)人及高層管理員報告，及投訴；4）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責(zé)任，要讓對方保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準(zhǔn)時；5）隨時準(zhǔn)備好后備的供應(yīng)商99供應(yīng)商準(zhǔn)時交期管理十種方法、供應(yīng)商準(zhǔn)時交期管理十種方法計劃審核法生產(chǎn)會議逼迫法實績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責(zé)任賠償法進度表監(jiān)控法預(yù)警法 :3~5日管理 , 出貨提示法異狀報告法100第四部分創(chuàng)意層面 — 各方尋求排除障礙去挖掘潛在的共同利益，打破僵局，達成圓滿協(xié)議。如何解決采購部門不精通技術(shù)，談判效率低的問題216。供應(yīng)商更關(guān)注價格216。２：平等地位的談判策略２：平等地位的談判策略1)私人接觸2)開放策略3)假設(shè)條件4)休會策略124３：被動地位的談判策略３：被動地位的談判策略1)團隊力量策略2)權(quán)力有限策略3)寸土必爭策略4)吹毛求疵策略5)循環(huán)邏輯策略6)“聯(lián)合 ”策略125第六部分 就這樣，那位商人幾乎不費什么力便輕松地獲得了談判的勝利。2．提出時間限制時，時間一定要明確、具體。購買土特產(chǎn)等。談判順利結(jié)束了。 愛迪生想了想，回答道： “ 我的發(fā)明對公司有怎樣的價值，我不知道，請您先開個價吧。與旅館結(jié)算；216。語氣堅定，不容通融。投標(biāo)者為了得到這批機器，都想出個高過那張競價單上的價格。u必須把握談判全部時間和最后時間的關(guān)系；u合理估算每個枝節(jié)所用的時間；u把大部分時間花在外圍的細枝末節(jié)問題上，拖住對方；u將最后 10％的時間用來洽談實質(zhì)性問題；u在以前了解對方的基礎(chǔ)上逼迫對方；u給對方最后通牒；u準(zhǔn)備全身而退。處于談判被動216。如何讓授權(quán)者了解談判的過程采購人員如何與授權(quán)者達成共識 —— 談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格 競爭層面 — 雙方各自尋求己方利益216。? 選擇合格的供應(yīng)商。 緊急訂單216。MILKRUN方式216。 重要條件之一。– 標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器具便于物料交接和驗收的點數(shù)。品牌效應(yīng)216。降低包裝成本6）如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對接216。降低采購成本是目標(biāo)而不僅是降低采購價格216。l如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。充分利用供應(yīng)商資源216。合作初期，供應(yīng)商技術(shù)水平低、規(guī)模小，獨家供貨，珍惜合作機會。賣方市場 —— 同一采購（統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)合采購）216。爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈集群的競爭。嚴格的嚴格的 供應(yīng)商認證供應(yīng)商認證216。巡視現(xiàn)場。216。沒有正式的供應(yīng)商行為評估。大量、分散的供應(yīng)商。68 在近在近 60年間，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。項 目第一家 第二家 第三家 第四家 第五家價格 8000 9500 8700 9000 9250供 貨 期限 現(xiàn)貨 討論：討論：該企業(yè)銷售、該企業(yè)銷售 30萬只，保本價格為多少？萬只，保本價格為多少？該企業(yè)銷售、該企業(yè)銷售 30萬只，利潤率為萬只，利潤率為 10%，價格為多少？，價格為多少？如果銷售量下降為、如果銷售量下降為 20萬只，利潤率為萬只，利潤率為 10%，價格為多少，價格為多少？？592）同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整 供應(yīng)商 A向用戶 B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：w 人工 30% 人工 +4%w 鋼材 15% 鋼材 + 2%w 不銹鋼 10% 不銹鋼 + 20%w 油脂 5% 油脂 5%w 橡膠 25% 橡膠 5%w 固定消耗 10% 固定消耗 0w 利潤 5% 利潤 0在成本價格指數(shù) F0發(fā)生了 ΔF0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為F= F0（ 1+ΔF0）案例：603）不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析）不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。采購部門通過和生產(chǎn)廠家協(xié)商，將信息反饋給技術(shù)部門，最后由技術(shù)部門作出了新的圖紙。 這些壓力閥定期更換，消耗量很大。315 220 216。挑選或返工216。362)執(zhí)行與采購成本相關(guān) VA/VE的檢查項目1. 項目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？2. 若該項目是非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代？3. 該項目的使用，是否超出所需的功能？4. 若該項目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用或不適用？5. 重量是否可以減輕？6. 該項目是否可以使用庫存中的相似品替代？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier價值分析與價值工程的概念價值分析與價值工程的概念pVA(Value技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識和對資源可得程度的了解，有利于新品開發(fā)的可行性和經(jīng)濟性有利于分供方的優(yōu)化減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計開始33限額設(shè)計與采購的互動? 規(guī)格的訂定? 零件的互換性? 零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化? 價值分析? 零件的替代性? 零件的獨特性1. 對 品 質(zhì) 、安全性與性能采取 較嚴謹 的要求標(biāo) 準(zhǔn)限、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法1. 對 品 質(zhì) 、安全性與性能采取最低可以接受的要求 標(biāo) 準(zhǔn)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟性的看法Purchasing采購Design研 發(fā)關(guān)注點 關(guān)注點34從 “ 價值 ” 的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題： 216。西門子的首席談判代表很傲慢地反問： “ 可能嗎？ ” 那時已是子夜。這個級別的動車組一共采購了 160列，其中整車進口只有 6列，散件進口國內(nèi)總裝 12列，其他 142列全部由掌握了國外技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)制造。　　 “ 我們最大的籌碼是中國鐵路獨一無二的市場優(yōu)勢。（ 2）非同質(zhì)性需求特點：非同質(zhì)性需求具有專用性和非通用性的特點，如定制的外協(xié)件等策略：推進產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，減少零件品種數(shù)，采用 JIT采購方式。Management)傳 Line(Pressure(Purchasing)物料需求 q　整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行　整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行 VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本，降低供應(yīng)鏈中的成本q　將質(zhì)量檢驗前推　將質(zhì)量檢驗前推（（ 4）采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運作）采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運作17上海大眾汽車物流程序上海大眾汽車物流程序銷售部生產(chǎn)計劃與控制科1）生產(chǎn)計劃2）零件明細表配套計劃科根據(jù) 1） 2） 5） 6）制定 4）配套計劃物料倉庫根據(jù) 4） 5）的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進行審核。有利供應(yīng)商開發(fā)216。利弊：216。物料計劃物料計劃216。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計劃控制人對庫存控制力度不夠。部門之間考慮自身利益部門之間考慮自身利益216。原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價成為必然趨勢。5. 市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)， PMC業(yè)務(wù)操作難度大。中華人民共和國中華人民共和國北京上海廣州香港北京北京2第一部分戰(zhàn)略采購與采購功能定位 8. 流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。、改變供貨模式和游戲規(guī)測。人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性216。 v 采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。資源組織資源組織216。不利供應(yīng)管理216。執(zhí)行。降低采購成本從設(shè)計開始。(Vendors)價格第一 (CustomerAdvantage)策略 聯(lián) 盟 時速 200公里動車組的國產(chǎn)化程度已達到 70% 以上。國外高速列車巨頭不得不同意轉(zhuǎn)讓技術(shù)。主持整個談判的張曙光形容這是 “用一道大墻把國內(nèi)所有資源嚴密地圍了起來，只給外方留一個小門 ” 。第二年，西門子又來競標(biāo)，不僅原型車每列價格降到 ，還以 8000萬歐元的低價轉(zhuǎn)讓了關(guān)鍵技術(shù)。 需要的數(shù)量是多少 ?（太多或不足都不好）216。l產(chǎn)品技術(shù)描述不明確l技術(shù)更改溝通不及時或不規(guī)范l雙方對技術(shù)要求理解差異l檢測方法和手段差異l技術(shù)保密障礙39避免質(zhì)量分歧的五大方法 替代41216。產(chǎn)品 ABC分類法（ 80/20原則）在控制采購成本中的應(yīng)用42建立在 ABC分類基礎(chǔ)上的采購策略：n對 A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系n對 A類存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴格，實施動態(tài)盤點。239 1195004 850 430300運輸費 3％率： 每年訂貨 7次 ( 5號閥門每年一次， 4號每年兩次 )，216。18%： (24246兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。90天 應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。幾乎沒有建立特定關(guān)系。以價格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，以價格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價格因。216。調(diào)查供應(yīng)商。共同責(zé)任和雙贏戰(zhàn)略合作共同責(zé)任和雙贏戰(zhàn)略合作216。將供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)資源要素、將供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)資源要素有機地集成并優(yōu)化運作，對物流、信息流、資有機地集成并優(yōu)化運作，對物流、信息流、資金流、決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)。采購渠道單一 —— 前向一提化，產(chǎn)品替代216。216。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實行供應(yīng)商模塊化供貨，提升產(chǎn)品競爭力的成功案例。如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進?考核供應(yīng)商目的不是為懲罰對方，而是為提高對方?考核供應(yīng)商必須以數(shù)據(jù)和事實說話?考核供應(yīng)商必須讓對方找到問題和持續(xù)改進?考核供應(yīng)商必須讓對方受到威懾，增加責(zé)任感862）如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變216。利用技術(shù)、品牌216。改變包裝方法216。代替貨架便于充分利用倉庫空間。v 要便于搬運、裝卸或工序間的移動。（（ 2）上海大眾汽車對供應(yīng)商工位器具的基本要求）上海大眾汽車對供應(yīng)商工位器具的基本要求94六、物料跟催與缺貨風(fēng)險控制六、物料跟催與缺貨風(fēng)險控制 采購訂貨方式216。訂購 產(chǎn)品設(shè)計臨時改變216。102創(chuàng)意層面競爭層面 合作層面不同類型談判或談判不同階段，定位應(yīng)有所不同。如何處理質(zhì)量、技術(shù)與價格的權(quán)衡問題216。采購方更關(guān)注采購價格、物流成本、產(chǎn)品服務(wù) 就像