【正文】 足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些 “典型 ”角色來使談判順利結(jié) 理想的談判小組應(yīng)該有 3—5 人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。u所謂的 “托兒 ”，他們的任務(wù)就是刺激真正的顧客爭(zhēng)先購買或刺激合作達(dá)成。 事后愛迪生這樣說： “ 我原來只想把專利賣 5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。133?材料緊缺?資金緊缺?關(guān)系依賴?競(jìng)爭(zhēng)激烈技巧八：先斬后奏技巧八：先斬后奏 ———— 拖拖134技巧九：畫餅充饑技巧九：畫餅充饑了解對(duì)手的企圖和期望，展望未來技巧十：價(jià)格談判技巧十：價(jià)格談判135報(bào)價(jià)、報(bào)價(jià)1）報(bào)價(jià)技巧）報(bào)價(jià)技巧? 先報(bào)價(jià)先報(bào)價(jià)? 后報(bào)價(jià)后報(bào)價(jià)? 歐美式和日本式兩種不同的報(bào)價(jià)策略歐美式和日本式兩種不同的報(bào)價(jià)策略A$10000B$20230技巧十：價(jià)格談判技巧十：價(jià)格談判136還價(jià)技巧、還價(jià)技巧? 按成本構(gòu)成分析還價(jià)? 按比價(jià)分析還價(jià)? 成套項(xiàng)目逐項(xiàng)還價(jià)、分組還價(jià)、總體還價(jià)137第七部分模擬談判 —— 如何同壟斷供應(yīng)商談判（買賣雙方分組模擬談判） 一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個(gè)價(jià)。收拾行裝；216。1．出其不意，提出最后期限。每一個(gè)來投標(biāo)承包他的機(jī)器的商人都意外地在他的辦公室發(fā)現(xiàn)一張手寫的競(jìng)價(jià)單，而那上面正是他們各自的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所出的價(jià)格。 談判目標(biāo)：轉(zhuǎn)移非價(jià)格因素成本116導(dǎo)致談判期限無法掌控216。如何降低授權(quán)者的期望值216。如何理解談判籌碼一．什么是談判，如何理解談判籌碼談判的三個(gè)層面216。 特發(fā)事件物料短缺八大原因、物料短缺八大原因96? 了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況? 了解現(xiàn)在及將來的需求情況? 庫存記錄必須正確和及時(shí)? 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn) ,經(jīng)常檢討調(diào)整? 定期審查每個(gè)物料的供求情況 ,采取適當(dāng)行動(dòng)? 與其他部門緊密聯(lián)系 ,盡早察覺變動(dòng)? 培訓(xùn)員工物料短缺七種預(yù)防對(duì)策、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策97? 對(duì)規(guī)范圖樣和采購文件的要求。采購的一般流程95216。ERP系統(tǒng)需求拉動(dòng)216。v 器具的體積，應(yīng)盡量與運(yùn)輸工具、托盤、貨架及作業(yè)工位空間相匹配。– 標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器是實(shí)現(xiàn) MRPⅡⅡ 的的重要條件之一。減少包裝和卸裝造成的物料損失。實(shí)現(xiàn)物流外包8）如何正確認(rèn)識(shí)雙贏含義，利用談判籌謀216。降低檢驗(yàn)成本216。幫助提高873）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本216。l如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn) “零庫存 ”。抓住有利時(shí)機(jī)，簽訂長(zhǎng)期協(xié)定，用合同方式規(guī)范對(duì)方行為和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)216。應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的策略82如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源（ 1）弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大的發(fā)展特點(diǎn)分析216。技術(shù)壟斷 —— 開發(fā)新資源216。SCM系統(tǒng)系統(tǒng) 供應(yīng)鏈價(jià)值分析供應(yīng)鏈地位分析? 供應(yīng)鏈路徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值？77? 較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力? 較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)向能力? 較高的信息處理水平? 較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力? 快速的響應(yīng)能力供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟732）） 一般買賣關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別一般買賣關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別不同類型供應(yīng)商合作關(guān)系的特點(diǎn)不同類型供應(yīng)商合作關(guān)系的特點(diǎn)743）供應(yīng)商關(guān)系分析 —— 供應(yīng)鏈五角分析模型75資源整合與信息共享資源整合與信息共享3）先進(jìn)的供應(yīng)商管理行為通常包括：）先進(jìn)的供應(yīng)商管理行為通常包括：71供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，從單個(gè)企業(yè)競(jìng)、供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，從單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈集群的競(jìng)爭(zhēng)。2）新興供應(yīng)商管理行為通常包括：）新興供應(yīng)商管理行為通常包括：70216。巡視現(xiàn)場(chǎng)。偏愛數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。216。大量、分散的供應(yīng)商。供應(yīng)商降低成本業(yè)績(jī)表8. 退貨、換貨統(tǒng)計(jì)表9. 市價(jià)、行情價(jià)、同 業(yè) 價(jià)等比 較表10. 采購價(jià)格變動(dòng) 表11. 供應(yīng)商成本 成本分析表66迫使對(duì)方降價(jià)的良好九個(gè)時(shí)機(jī)新廠商 /料源開發(fā)成功時(shí)有代 用品開發(fā)成功時(shí)采購 量增加時(shí)行情變化價(jià)格看跌時(shí)匯 率變動(dòng)有利于廠商時(shí)廠 商有超量庫存或存貨時(shí)規(guī) 格要求變更 ,采 用價(jià)廉材質(zhì)時(shí)新機(jī)種引進(jìn) ,增加交易機(jī)會(huì)時(shí)迫使供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)67第三部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合技巧 90天 614）多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評(píng)審與價(jià)格修正）多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評(píng)審與價(jià)格修正某采 購員負(fù)責(zé)購買 50臺(tái) 發(fā)動(dòng) 機(jī)減速器，他咨 詢 了五家可能的供 應(yīng)商，下面是咨 詢 的情況。51（（ 3）詢）詢 價(jià)前準(zhǔn)價(jià)前準(zhǔn) 備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求1. 基準(zhǔn)明確一致2. 回收期限一致3. 廣 泛 發(fā) 掘 詢 價(jià) 對(duì) 象4. 品 質(zhì)狀況 充分掌握5. 供方市 場(chǎng)資 料收集6. 廣 征替代品7. 公平 規(guī) 格8. 驗(yàn) 收 標(biāo) 準(zhǔn)9. 采購頻 率及穩(wěn)定性10. 供 應(yīng)責(zé) 任11. 其他52l市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況l供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量l供貨商的產(chǎn)量與成本供貨商的產(chǎn)量與成本l采購企業(yè)在市場(chǎng)上的勢(shì)力采購企業(yè)在市場(chǎng)上的勢(shì)力l供貨商地位供貨商地位l供貨商的產(chǎn)品策略供貨商的產(chǎn)品策略l供貨地點(diǎn)供貨地點(diǎn)l供貨時(shí)間供貨時(shí)間l付款期限付款期限l產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期價(jià)格變化影響因素比價(jià)與供應(yīng)商價(jià)格成本分析、比價(jià)與供應(yīng)商價(jià)格成本分析對(duì)策與方法?成本構(gòu)成分析?量、本、利分析?批量折扣分析?定量比價(jià)分析53采購價(jià)量單位直接成本利潤(rùn)單價(jià)?單位直接成本所分?jǐn)倖挝婚g接成本材 人工材 人工單價(jià)單位用量單價(jià)單位用量100% 固定成本半固定半變動(dòng)成本吸收率 變動(dòng)吸收率? ?54銷售量時(shí)間（（ 1）產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策）產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策銷售曲線利潤(rùn)曲線利潤(rùn)曲線成本曲線投投入入期期成成長(zhǎng)長(zhǎng)期期成成熟熟期期衰衰退退期期55投入期投入期 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期 成熟期成熟期 衰退期衰退期?前期投入大技前期投入大技術(shù)不成熟術(shù)不成熟?合格率低合格率低?成本高、無利成本高、無利可圖可圖對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商政政策策特特點(diǎn)點(diǎn)?銷售增長(zhǎng)率銷售增長(zhǎng)率10%?銷售量、利銷售量、利潤(rùn)迅速增加潤(rùn)迅速增加?技術(shù)趨于成技術(shù)趨于成熟熟?競(jìng)爭(zhēng)者紛紛競(jìng)爭(zhēng)者紛紛介入介入?市場(chǎng)飽和市場(chǎng)飽和?制造成本最低制造成本最低?銷售增長(zhǎng)幅度銷售增長(zhǎng)幅度明顯減弱明顯減弱?服務(wù)、價(jià)格競(jìng)服務(wù)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈爭(zhēng)激烈?銷售量萎縮銷售量萎縮?經(jīng)營(yíng)成本增經(jīng)營(yíng)成本增加加?利潤(rùn)迅速下利潤(rùn)迅速下降降?提供技術(shù)支提供技術(shù)支持和指導(dǎo)持和指導(dǎo)?給予一定價(jià)給予一定價(jià)格保護(hù)格保護(hù)?要求承諾價(jià)要求承諾價(jià)格成本下降計(jì)格成本下降計(jì)劃劃?供應(yīng)商降價(jià)供應(yīng)商降價(jià)?供應(yīng)商參與供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新和更技術(shù)創(chuàng)新和更改改?繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和更改新和更改?強(qiáng)化售后服強(qiáng)化售后服務(wù)務(wù)?降低成本降低成本?業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包?降價(jià)降價(jià)?轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移?淘汰產(chǎn)品淘汰產(chǎn)品?開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策56（ 2）化整為零與化零為整分析法化整為零法大型項(xiàng)目詢價(jià)比價(jià)分析招標(biāo)采購比價(jià)分析化零為整法零星物資采購 詢價(jià)比價(jià)分析采購?fù)獍c供應(yīng)商集成 詢價(jià)比價(jià)分析57 設(shè)：設(shè)： P—— 單價(jià)、單價(jià)、 Q—— 產(chǎn)量、產(chǎn)量、 F—— 固定成本、固定成本、 V—— 可變成本、可變成本、 M—— 利潤(rùn)、利潤(rùn)、 PQ—— 銷售收入銷售收入 F+V+M P＝＝ ———————— Q銷售銷售收入收入 固定成本固定成本 變動(dòng)成本變動(dòng)成本 利潤(rùn)利潤(rùn)PQ=F+V+M= + +（ 3）供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成推算的方法1）供應(yīng)商供貨盈虧平衡點(diǎn)推算的方法58量、本、利分析練習(xí)量、本、利分析練習(xí) 某汽車零件生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)汽車零件某汽車零件生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)汽車零件 30萬只，固定成本萬只，固定成本20萬元，單位變動(dòng)成本為萬元，單位變動(dòng)成本為 ，利潤(rùn)率為元，利潤(rùn)率為 10%。最后確定方案是對(duì) 4號(hào)閥門稍加改動(dòng)，適合所有用途，設(shè)計(jì)部門定義了新的功能要求。所用的壓力閥共有五個(gè)型號(hào)，每個(gè)型號(hào)都有其特殊性，但都用于高壓瓶。80 n對(duì) B類存貨給予一般控制43如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本– 整合需求，形成批量– 通用性，降低庫存– BOM簡(jiǎn)化，操作效率提高– 物流操作效率提高44壓力閥編號(hào) 年消耗量 單價(jià) 總價(jià)1 100 305 305002 B級(jí)是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的 30％，占總價(jià)值的 15～ 25％。讓客戶認(rèn)可216。—— 為了提升產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，同時(shí)達(dá)到降低成本。 采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn) ?產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（ VA/VE）351)、價(jià)值分析與價(jià)值工程（ VA/VE）概念216。（ VA/VE）分析案例分析 ：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化 —— 降低采購成本與減少呆料的重要途徑案例分析 ：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例32新項(xiàng)目開發(fā)流程采購部門功能供應(yīng)商初選 /索取樣品材料、備件與器材規(guī)格說、材料、備件與器材規(guī)格說明或要求明或要求采購預(yù)算、采購預(yù)算供應(yīng)商考察、評(píng)估和優(yōu)化優(yōu) 點(diǎn)概念形成階段項(xiàng)目界定階段制定計(jì)劃階段初步研究階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目完成階段采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對(duì)物料需求， 并相應(yīng)地做反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間（ timetomarket)。　　中方談判代表說，如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)不降到 ，原型車單車價(jià)格不降到，這次你們肯定出局。時(shí)速 200公里動(dòng)車組的國(guó)產(chǎn)化程度已達(dá)到 70% 以上。在 “ 我們最大的籌碼 ——— 中國(guó)鐵路獨(dú)一無二的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) ” 的吸引下，國(guó)外廠商不得不降價(jià)。策略：采用統(tǒng)一采購方式，建立一定庫存。Cost(BottomRelationship)壓 迫降價(jià) 21定義戰(zhàn)略采購是一個(gè)降低外購原材料、產(chǎn)品和服務(wù)的總體成本，同時(shí)保證滿足最終用戶對(duì)于質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)要求的嚴(yán)密而系統(tǒng)的程序減少成本需求管理利用購買力產(chǎn)品 /服務(wù)規(guī)格合理化合作程序改進(jìn)外購減少品種數(shù)實(shí)現(xiàn)零件標(biāo)準(zhǔn)化比較供應(yīng)商成本構(gòu)成跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動(dòng)尋找成本更低的供應(yīng)商實(shí)行集中采購減少供應(yīng)商數(shù)目定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格簡(jiǎn)化特殊要求按可制造性和服務(wù)性的來設(shè)計(jì)實(shí)施物料需求與供應(yīng)信息共享機(jī)制檢驗(yàn)與物流外包強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，實(shí)施生產(chǎn)業(yè)務(wù)外購供應(yīng)商開發(fā)需要建立戰(zhàn)略采購思維、供應(yīng)商開發(fā)需要