【正文】 材料或零部件 工程部提出技術(shù)要求 事業(yè)部提出目標(biāo)成本 生產(chǎn)財務(wù)部門提出 自行生產(chǎn)的成本 采購部門尋找供應(yīng)商 并取得報價和評估 總經(jīng)理定期召開采源 會議 ,各職能部門參加 , 采購部提出采源建議 采購部門與供應(yīng) 商簽訂協(xié)議并 排出試制進(jìn)度 根據(jù)成本和質(zhì)量的 綜合分析報告 , 對 “ 自產(chǎn)與 外購 ” 作出決定 生產(chǎn)部門制定 實施計劃 外購 自產(chǎn) 組成談判小組后，需要在內(nèi)部確定共同的談判目標(biāo)，確保實施過程中信息發(fā)布的一致 確認(rèn)共同的談判目標(biāo) ? 確認(rèn)團(tuán)隊宗旨和目標(biāo) –該做什么和為什么（宗旨、戰(zhàn)略） –明確的談判范圍 –誰參加？（談判組成員名單） ? 確定積極的時間計劃和激勵目標(biāo) –較高的目標(biāo)促進(jìn)產(chǎn)生 “ 非常規(guī) ” 的思考，但必須在現(xiàn)實允許的范圍內(nèi) –積極的行動計劃 ? 我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)？ –系統(tǒng)和零配件供應(yīng)商 –物流、地域范圍 –技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)實力 –其它因素 ? 我們的節(jié)省目標(biāo)是什么？ ? 我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)系模型？ –考慮潛在供應(yīng)商的未來技術(shù)發(fā)展 –我們會接受回購還是會引入新的挑戰(zhàn)者？ –我們是否準(zhǔn)備好擺脫現(xiàn)有的供應(yīng)商來引入其競爭對手呢？ 實施談判是不斷接受供應(yīng)商的反饋，并根據(jù)需要修改自身的目標(biāo)的過程 結(jié)束 探討方案 介紹性報告 開場 ?談判主持人致歡迎詞，設(shè)定基調(diào) ?談判組介紹 ?會議安排 — 會議目標(biāo) — 談判日程和時間安排 — 談判的基本原則 ?簡要介紹麥趣爾的觀點 — 本次談判的目的及其原委 ? 供應(yīng)商簡述 — 公司背景、產(chǎn)品范圍、生產(chǎn)設(shè)備、規(guī)模等情況 ?交流我們的立場 （想要） ?供應(yīng)商方案報告（強(qiáng)調(diào)） ?明確未解決的問題（技術(shù) /商務(wù)） ?評估供應(yīng)商的反映和靈活性 ?強(qiáng)調(diào)達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)域 ?就不能達(dá)成一致意見的問題進(jìn)行討論 — 對事不對人 — 避免 “ 雞生蛋、蛋生雞 ” 循環(huán) ?留下談判時不能解決的問題 ?總結(jié)會議的主要問題 — 獲得一致的領(lǐng)域 /內(nèi)容 — 未解決的問題 ?確認(rèn)下一步的工作和各方要做的工作及日期 解決問題 談判的過程中很大程度上是一種心理的較量，我們一定要有耐心，以事實說話 戰(zhàn)略采購的運營整合需要詳細(xì)周密的計劃作為支撐 通過相關(guān)組織在企業(yè)內(nèi)部溝通談判結(jié)果 召開企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實施計劃會議 召開供應(yīng)商實施計劃會議 管理轉(zhuǎn)變 ? 說明對用戶的利益－如，成本節(jié)約和品質(zhì)提高 ? 溝通基本原理 ? 獲得認(rèn)同 ? 部門向談判小組提交反饋意見 ? 決定合同需求 ? 制定計劃來確保該計劃得以持續(xù)性運作 ? 闡述特殊條款 ? 與供應(yīng)商建立新的或經(jīng)調(diào)整的關(guān)系 ? 確定供應(yīng)商能力證明 ? 制定特殊轉(zhuǎn)變計劃 ? 建立明確的溝通渠道 ? 執(zhí)行實施計劃 ? 管理實施計劃持續(xù)與抵觸 采購戰(zhàn)略的實施必須進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和外部的嚴(yán)格管理 在與新供應(yīng)商的整合過程中，需要制定相應(yīng)的過渡時間計劃，確保穩(wěn)定的供貨 時間 總采購量 新供應(yīng)商 新供應(yīng)商的過渡計劃 原來的供應(yīng)商 供應(yīng)量 整合說明 ? 在從原供應(yīng)商向新供應(yīng)商過渡的過程中，通常還保持與原供應(yīng)商的供貨關(guān)系，不至因為供應(yīng)商的變更而發(fā)生中斷，影響生產(chǎn) ? 對新供應(yīng)商需要一個 “試用期”—先從較小的量開始，直到供應(yīng)量穩(wěn)定為止才與原供應(yīng)商脫離關(guān)系 ? 過渡時間的長短應(yīng)根據(jù)每個礦不同的情況確定，原則是統(tǒng)一規(guī)定一個期限要求供應(yīng)商達(dá)到穩(wěn)定供貨的要求 ? 各采購類別的過渡時間應(yīng)根據(jù)實際情況確定 戰(zhàn)略采購是個動態(tài)、持續(xù)管理的過程，需要不斷跟蹤供應(yīng)市場的變化，其中的關(guān)鍵是確定各采購類別的供應(yīng)市場觀察因素 若下列觀察要素發(fā)生變化 外部要素 ? 供應(yīng)商生產(chǎn)能力變化 ? 新的供應(yīng)商 /供應(yīng)來源出現(xiàn) ? 包材、保險技術(shù)變化 ? 重大成本變化 ? 國家政策調(diào)整 內(nèi)部要素 ? 需求或規(guī)格的變化 應(yīng)先評估影響 對采購的影響 ? 是否造成開采成本的下降 /上升？幅度有多大？ ? 供應(yīng)商基礎(chǔ)是否因此發(fā)生很大的變動？ 再決定是否開展新一輪的戰(zhàn)略采購 1 2 3 4 5 6 7 目 錄 A. 現(xiàn)代采購內(nèi)涵界定 B. 戰(zhàn)略采購的價值判定 C. C. 戰(zhàn)略采購的基本原理 D. 戰(zhàn)略采購的運作路徑 E. 給予麥趣爾的建議 麥趣爾采購實踐的改進(jìn)建議 總體目標(biāo)是成本和價格的持續(xù)降低 ? 每年物料總體采購成本或品類價格降要求低 510% – 每年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，采購部在質(zhì)量不變的情況下，總體采購成本和主要物料的采購價格必須比上一年降低 – 這項指標(biāo)作為部門考核和員工考核的主要內(nèi)容，不但與收入獎金掛鉤，連續(xù)兩次（每半年 AB類物料根據(jù)招投標(biāo)情況考核一次， C類與上期實際數(shù)字相比）達(dá)不到需要輪崗或安排人員競聘 麥趣爾采購實踐的改進(jìn)建議 供應(yīng)商管理是衡量日常工作好壞的主要指標(biāo) ? 主要采購物品有 2家以上供應(yīng)商，特殊、依賴性的品類經(jīng)過管理層批準(zhǔn)的除外 – 建立統(tǒng)一的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫 – 每周每個品類的采購員至少詢價 23個新的供應(yīng)商，每月整理 23個與現(xiàn)供應(yīng)商相比有優(yōu)勢或差不多的供應(yīng)商文件 – 任何一個品類必須有三個可供選擇的供應(yīng)商，五個后備的供應(yīng)商 ? 每年淘汰 10%供應(yīng)商，新選 10%供應(yīng)商參加招投標(biāo) – 每年需要開發(fā)新的供應(yīng)商，采購人員在下訂單之外，著重開發(fā)考察新的供應(yīng)商 麥趣爾采購實踐的改進(jìn)建議 集中招投標(biāo)是簡化采購決策，提高采購?fù)该鞫鹊挠辛κ侄? ? 集中采購物品選擇 – 對采購的主要物料應(yīng)該進(jìn)行 A、 B、 C分類， A、 B類必須進(jìn)行集中采購 – 集中采購對需求物料的數(shù)量和質(zhì)量必須明確，形成招投標(biāo)標(biāo)書 ? 每年 4月 /10月舉行招投標(biāo)大會， 4月份針對下半年， 10月份針對第二年 – 組 織專門的內(nèi)部評審機(jī)構(gòu)進(jìn)行評標(biāo)，人員包括質(zhì)量、財務(wù)、公司高層 – 形成標(biāo)書 – 在業(yè)內(nèi)發(fā)布信息，或建立專門的采購網(wǎng)站 – 明確的時間表 招標(biāo)流程 (貴重設(shè)備與物資、大規(guī)模采購，按項目采購 ) * 問題 /解答 依據(jù) : 采購決策 招標(biāo)準(zhǔn)備 發(fā)起招標(biāo) 標(biāo)書分析 供應(yīng)商選擇及談判 投標(biāo)跟蹤 合同 實施 審計 財務(wù) 董事會 乳業(yè)公 司 生產(chǎn)運 作部 品牌營 銷部 項目工 程部 人力資 源部 審計部 采購部 財務(wù)部 總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室 新疆事業(yè) 部 專業(yè)公司