【正文】 它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。103，自主性弱二．二． 采購談判為何常處于被動地位采購談判為何常處于被動地位，各自為陣104三、如何應(yīng)對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約如何獲得有利授權(quán) —— 采購談判成功的關(guān)鍵216。 資金流轉(zhuǎn)問題216。VMI216。物、場所的最佳物、場所的最佳結(jié)合。減低運輸成本216。l如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大 —— 委托代理采購216。1）供應(yīng)鏈理念供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理72? 供應(yīng)鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政手段干預(yù)，而是按照市場規(guī)律，通過 維系共同利益 來產(chǎn)生凝聚力。與供應(yīng)商有限地合作。1）傳統(tǒng)）傳統(tǒng) 外協(xié)管理外協(xié)管理 行為通常包括：行為通常包括：傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念、傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系69216。度，并且在實踐中不斷地尋求更好的方法。 出廠，另加 3％運 費到廠質(zhì) 保期 3個月 3個月 6個月 1年 1年付款條件 只。 4號閥門是同一供應(yīng)商，因數(shù)量有限，每批要求多加 500元（已攤?cè)雴蝺r）C、庫存管理平均庫存1號閥門： 100/2*305=152502號閥門： 220/2*240=264003號閥門： 500/4*239=298754號閥門： 850/4*238=505755號閥門： 80/2*315=12600庫存物質(zhì)總額： 134700庫存管理費用 18%： 24246538個閥門，占用 5個區(qū)域， 5張卡片。 202300品種只占庫存總數(shù)的 15％，庫存成本卻占到總數(shù)的 70％～ 80％。（成本）VE(Value 需要的時機 ?（太早或太晚都不對）216。30　　 過于自信西門子出局　 　中方購買策略讓傲慢西門子二次競標時被迫降價　　據(jù)介紹， 2023年，德國西門子公司參加了第一次動車組招標，非常自信地認為中國一定會選擇它，因此開出了天價：每列原型車價格 ，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費 元。其間，由于西門子公司過于自信而失去奪標機會，總裁辭職，在中國談判團隊撤職，第二天股票大跌。Alliance)聯(lián) 合成本管理 (Bureaucracy)敵對 關(guān)系 外）。供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理216。管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。3. 技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險大，控制難度高。采購 成本節(jié)省 2% ，可以增加銷售額 10% 一樣，能達到增加利潤 10% 目的。供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)216。有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)216。l 對外對外商務(wù)功能商務(wù)功能20Buyer—— 購買 Resources)利 潤 第一 戰(zhàn)略采購分析24一、需求分析同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析（ 1）同質(zhì)性需求特點：同質(zhì)性需求具有需求功能通用性和重復(fù)性使用的特點，如原材料、能源、通用產(chǎn)品及外購件等?！　?“ 和諧號 ” 動車組的核心技術(shù)來自阿爾斯通、西門子、川崎重工、龐巴迪等國外企業(yè)，現(xiàn)在國內(nèi)的技術(shù)掌握情況如何？張曙光說，經(jīng)過近3年的消化吸收，我國已完全掌握了動車組 9大關(guān)鍵技術(shù)及 10項主要配套技術(shù)。個案31制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性 —— 降低采購成本必須從設(shè)計開始采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 讓設(shè)計部門認可216。n對 C類存貨適當加大進貨批量，減少進貨次數(shù)。443209A、情況介紹 一家從事鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)的大型企業(yè)中，很多車間都需要對鋼材切割和焊接。l采購人員不可避免遇到從未采購過的項目l采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時間、人力限制）l采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識l科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行五、詢價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析詢價技巧50l銷售產(chǎn)品永遠成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動力l采購人員要把握市場信息必須學(xué)會設(shè)法利用供應(yīng)商資源l發(fā)揮供應(yīng)商集成社會信息和物資資源的作用（ 2）如何發(fā)揮 “客戶 ”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。1. 供應(yīng)商報價表2. 詢價比價表3. 淡旺季供應(yīng)商成本變動表4. 原材料 結(jié) 構(gòu) ABC分析表5. 每月 采購量統(tǒng)計 表6. 貨源變化統(tǒng)計圖表 表7. 成品成本 變動 表8 .互相替代。216。共同支持與早期介入共同支持與早期介入216。系統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伴分析供應(yīng)鏈價值分析 供應(yīng)鏈地位分析 80如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強勢的原因分析l技術(shù)壟斷l(xiāng)賣方市場l客戶指定l集團公司內(nèi)部采購l采購渠道單一l買方量太少，產(chǎn)品不通用l產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大二、應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的策略81216?？刂坪诵募夹g(shù)216。分析原因216。提供流通加工216。– 減少包裝和卸裝造成的物料損失。v 盡量使工位器具標準化。驗收付款。妥協(xié)的過程216。采購談判十大策略1101）了解供應(yīng)商組織情況2）了解對方需要3）了解談判者情況4）了解對方談判期限5）考查對手的權(quán)跟一、獲取談判對手情報策略111需求需求企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢本人權(quán)限本人權(quán)限期限期限目標與底線目標與底線失敗的影響失敗的影響112對方報價對方競爭對手報價競爭對手的評價期 限授 權(quán)失敗的影響供應(yīng)商評估結(jié)果客戶評價113永遠不要同沒有權(quán)利的人談判永遠不要同沒有權(quán)利的人談判216。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。127技巧二：蘇聯(lián)式談判技巧二：蘇聯(lián)式談判1281．談判者要善于把握談判過程。130技巧五：讓步的原則和技巧技巧五：讓步的原則和技巧讓步可能的效果：u讓對方付出代價而珍惜 .u不輕易讓步 ,永遠拒絕對方的第一個報價 .u讓步要有合理的理由 ,獲得回報 .131技巧六：出其不意技巧六：出其不意132技巧七：讓誰先報價技巧七：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的 — 項發(fā)明獲得專利。138目標 　談判項目 優(yōu)先項 選擇項 范圍我方 對方 最好 最差 目標　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　一、談判準備表一、談判準備表139二、談判前必須回答的五個關(guān)鍵問題 4．由談判隊伍中的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出最后通牒將更具威力。 閱讀技術(shù)資料和審核合同條款是談判結(jié)果兌現(xiàn)的關(guān)鍵 。束。如何杜絕使用部門舞弊行為產(chǎn)生105四、如何拓展采購談判的思路如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼 —— 不只是金錢，而是能給對方帶來的利益如何理解談判中雙贏 —— 價格談判的博弈永遠帶不來雙贏如何將蛋糕做大 —— 整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系106? 采購部門核心業(yè)務(wù)科學(xué)定位? 搞好內(nèi)部跨部門協(xié)作? 掌握談判籌碼? 精心準備? 建設(shè)跨學(xué)科專業(yè)團隊 ——心理素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)? 注重談判戰(zhàn)略與策略? 不斷總結(jié)和積累談判經(jīng)驗五、如何提升采購人員的談判能力107“紅與藍 ”的博弈游戲：甲 乙 甲 乙紅 紅 +3 +3紅 藍 6 +6藍 紅 +6 6藍 藍 3 3得分表108游戲原則最佳滿意不滿意109第五部分 采購談判面臨需要解決的問題101216。協(xié)調(diào)，溝通 v 盡量設(shè)計可折疊或可拆卸的器具。（（ 1）物料的包裝向標準工位器具轉(zhuǎn)化）物料的包裝向標準工位器具轉(zhuǎn)化– 節(jié)約包裝材料和減少相關(guān)的勞動。改變檢驗方法897）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本216。發(fā)現(xiàn)問題216。合作后期，從客戶中不斷學(xué)到先進技術(shù)、規(guī)模不斷擴大，會對客戶關(guān)系進行重新定位（ 2）如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險。SCM排除合作中的各種不增值的因素排除合作中的各種不增值的因素216。突出供應(yīng)質(zhì)量。216。30天 16340)X12909n對 A類存貨實施 JIT采購。l提供詳細技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗標準，做到可操作性和可衡量性l指定品牌（不得指定渠道）l封樣，且明確誤差范圍l提供檢驗工裝l統(tǒng)一檢測手段和方法40解決質(zhì)量分歧的六大途徑 　　 “ 僅這一個項目，總共 60列車，算下來以后，我們節(jié)省了大約 90億人民幣的采購成本。 ”中國動車組技術(shù)引進談判揭秘 :首次招標節(jié)省 90億案例28案例　　 是否掌握了核心技術(shù)？　　　中國是否掌握了高速列車的 “ 核心技術(shù) ” ？在這個領(lǐng)域，哪些技術(shù)算是核心技術(shù)？　　鐵道部副總工程師張曙光說，有 9項核心技術(shù)，可以概括為五大方面：列車總成、高速轉(zhuǎn)向架、車體、牽引傳動控制、制動系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)控制。來來23第二部分 Requirements)外部 資 源 不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)142）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理 生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫計劃資源管理 物流利弊：216。（ 2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題11? 采購部門工作重心定位不當– 采購工作很忙，采購部的人手總是不夠? 采購人員對于采購需求習(xí)慣于被動接受，缺少主動參與– “ 采購人員千辛萬苦的努力，不如技術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易。強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。3一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn)1. 全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！10v 需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。資源組織資源組織13（（ 3）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架副經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫采購 216。高處理問題的效率。Relationship)壓 迫降價 Cost在 “ 我們最大的籌碼 ——— 中國鐵路獨一無二的市場優(yōu)勢 ” 的吸引下，國外廠商不得不降價?！　≈蟹秸勁写碚f，如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓費不降到 ，原型車單車價格不降到，這次你們肯定出局。 采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風(fēng)險 ?產(chǎn)品價值分析與價值工程（ VA/VE）351)、價值分析與價值工程（ VA/VE）概念216?！?為了提升產(chǎn)品或服務(wù)的價值，同時達到降低成本。B級是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的 30％，占總價值的 15～ 25％。80 最后確定方案是對 4號閥門稍加改動，適合所有用途，設(shè)計部門定義了新的功能要求。614）多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評審與價