【正文】 建立戰(zhàn)略采購思維22供應(yīng)商開發(fā)與管理的認知采 購 功能 高處理問題的效率。不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開發(fā)與管理物料倉庫訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理與評估運輸與配送15副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理 生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間計劃資源管理3）商務(wù)型的采購組織機構(gòu)框架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨利弊：216。資源組織資源組織13（（ 3）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架副經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購外協(xié)成品倉庫采購 216。采購與訂單業(yè)務(wù)采購與訂單業(yè)務(wù)216。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！10v 需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。直接材料 $55其他費用 $44利潤 $11—————銷售額 $110$降低采購成本對利潤之貢獻降低采購成本對利潤之貢獻直接材料 $49其他費用 $40利潤 $11—————銷售額 $100直接材料直接材料 $50其他費用其他費用 $40利潤利潤 $10——————————銷售額銷售額 $100降低成本 2%成　　本6四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作傳統(tǒng)采購管理觀念的 4大誤區(qū) 第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水擠出來現(xiàn)代采購管理觀念的 4大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大誤區(qū)：采購部門是參與決策部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏7銷售采購 項目采購計劃設(shè)計跨部門跨部門關(guān)系管理關(guān)系管理要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項目實施計劃 項目實施質(zhì)量控制同步采購供應(yīng)商早期介入同步開發(fā)與供貨客戶客戶生產(chǎn)客戶關(guān)系管理CRM供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作8制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC 不準供貨不及時缺貨設(shè)計與采購溝通不良周期長需求個性化強質(zhì)量標準與檢測手段差異客戶滿意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓9（（ 1）跨部門協(xié)作不良的原因）跨部門協(xié)作不良的原因216。擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。4. 進口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。3一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn)1. 全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。9. 采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制監(jiān)督體制216。（ 2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題11? 采購部門工作重心定位不當– 采購工作很忙，采購部的人手總是不夠? 采購人員對于采購需求習慣于被動接受，缺少主動參與– “ 采購人員千辛萬苦的努力，不如技術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易。采購與訂單業(yè)務(wù)采購與訂單業(yè)務(wù)216。不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)142）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理 生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫計劃資源管理 物流利弊：216。q　計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單　計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單 ，并催貨（新產(chǎn)品除，并催貨（新產(chǎn)品除外）。 (Price)官僚架構(gòu) Requirements)外部 資 源 (Strategic來來23第二部分 　　取得這些成果，得益于 “ 戰(zhàn)略買家 ” 策略，僅第一次動車組招標談判就為中國節(jié)省了 90億元采購成本。 ”中國動車組技術(shù)引進談判揭秘 :首次招標節(jié)省 90億案例28案例　　 是否掌握了核心技術(shù)？　　　中國是否掌握了高速列車的 “ 核心技術(shù) ” ？在這個領(lǐng)域，哪些技術(shù)算是核心技術(shù)？　　鐵道部副總工程師張曙光說，有 9項核心技術(shù)，可以概括為五大方面：列車總成、高速轉(zhuǎn)向架、車體、牽引傳動控制、制動系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)控制。這樣，中方在談判桌上以二家公司對四家公司，始終牢牢掌握著主動權(quán)?！　?“ 僅這一個項目，總共 60列車，算下來以后，我們節(jié)省了大約 90億人民幣的采購成本。 所需要的品質(zhì)是什么 ?（太好或太差都不是）216。F（功能）Cl提供詳細技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗標準，做到可操作性和可衡量性l指定品牌（不得指定渠道）l封樣，且明確誤差范圍l提供檢驗工裝l統(tǒng)一檢測手段和方法40解決質(zhì)量分歧的六大途徑 A級年度貨幣量最高的庫存。n對 A類存貨實施 JIT采購。23812909 5號閥門因其量太小，從經(jīng)銷商處購買，價格偏貴216。16340)X A 供應(yīng)商報價供應(yīng)商報價為為 1000元元 /只，只， B 供應(yīng)商報價為供應(yīng)商報價為 1050元元 /只。 現(xiàn)貨 1個月 3個月包裝 沒有包，估計 需 2％包裝 費單 件包裝 有托架無包裝紙 箱包裝每箱3件每箱 5件，包裝 帶 托架運 輸 出廠，另加5％運 費到廠 出廠 30天 在對物流管理越來越重視的今天，優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高在對物流管理越來越重視的今天，優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度，并且在實踐中不斷地尋求更好的方法。216。但還是更突出價格因。突出供應(yīng)質(zhì)量。216。排除合作中的各種不增值的因素排除合作中的各種不增值的因素216。金流、決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)。系統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伴分析供應(yīng)鏈價值分析 供應(yīng)鏈地位分析 ? 供應(yīng)商 /經(jīng)銷商伙伴評審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？? 長期評審機制78? 合作預測與補給 (Aggregate Forecasting and Replenishment，簡稱 AFR)? 共同管理庫存 (Jointly Managed Inlentory，簡稱 JMI)? 供應(yīng)商管理庫存 (VendorManaged Inventory，簡稱 VMI)? 合作計劃、預測與補給 (Collaborative Planning ， Forecasting and Replenishment，簡稱 CPFR)供應(yīng)鏈合作方式分析SCM買方量太少，產(chǎn)品不通用 —— 推進標準化216。合作后期，從客戶中不斷學到先進技術(shù)、規(guī)模不斷擴大，會對客戶關(guān)系進行重新定位（ 2）如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風險。三、供應(yīng)鏈管理的基本目標l如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，降低采購與物流成本。發(fā)現(xiàn)問題216。業(yè)務(wù)外包與虛擬經(jīng)營5）如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變216。改變檢驗方法897）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本216。（（ 1）物料的包裝向標準工位器具轉(zhuǎn)化）物料的包裝向標準工位器具轉(zhuǎn)化– 節(jié)約包裝材料和減少相關(guān)的勞動。– 適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點的工位器具，有利于實現(xiàn)生適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點的工位器具，有利于實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場中人、產(chǎn)現(xiàn)場中人、 v 盡量設(shè)計可折疊或可拆卸的器具。訂單訂貨216。協(xié)調(diào)，溝通 庫存記錄不正確216。采購談判面臨需要解決的問題101216。談判的性質(zhì)與談判三個層面的關(guān)系 如何杜絕使用部門舞弊行為產(chǎn)生105四、如何拓展采購談判的思路如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼 —— 不只是金錢，而是能給對方帶來的利益如何理解談判中雙贏 —— 價格談判的博弈永遠帶不來雙贏如何將蛋糕做大 —— 整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系106? 采購部門核心業(yè)務(wù)科學定位? 搞好內(nèi)部跨部門協(xié)作? 掌握談判籌碼? 精心準備? 建設(shè)跨學科專業(yè)團隊 ——心理素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)? 注重談判戰(zhàn)略與策略? 不斷總結(jié)和積累談判經(jīng)驗五、如何提升采購人員的談判能力107“紅與藍 ”的博弈游戲：甲 乙 甲 乙紅 紅 +3 +3紅 藍 6 +6藍 紅 +6 6藍 藍 3 3得分表108游戲原則最佳滿意不滿意109第五部分 束。一般來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。閱讀技術(shù)資料和審核合同條款是談判結(jié)果兌現(xiàn)的關(guān)鍵 。3．善用僵局牽制對方。 3．用具體行動協(xié)助你所提出的最后期限。4．由談判隊伍中的領(lǐng)導發(fā)出最后通牒將更具威力。 讓對方先報盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。138目標 　談判項目 優(yōu)先項 選擇項 范圍我方 對方 最好 最差 目標　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　一、談判準備表一、談判準備表139二、談判前必須回答的五個關(guān)鍵問題 1．讓對方先報盤可以帶來許多好處。技巧六：出其不意技巧六：出其不意132技巧七：讓誰先報價技巧七：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的 — 項發(fā)明獲得專利。216。130技巧五：讓步的原則和技巧技巧五：讓步的原則和技巧讓步可能的效果：u讓對方付出代價而珍惜 .u不輕易讓步 ,永遠拒絕對方的第一個報價 .u讓步要有合理的理由 ,獲得回報 .131技巧三：以退為進技巧三：以退為進 129技巧四：技巧四： “托兒托兒 ”案例：一位機器買賣商承包了 — 家大型機器生產(chǎn)廠家的所有機器設(shè)備，他想以較高的價格把這批設(shè)備分包給其他商人。127技巧二：蘇聯(lián)式談判技巧二：蘇聯(lián)式談判1281．談判者要善于把握談判過程。因為只有你細心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。談判者自身的性格特點四、角色策略四、角色策略117五、地點策略五、地點策略主場客場談判環(huán)境談判桌與位置設(shè)置118六、時間策劃六、時間策劃80%的妥協(xié)與讓步是在最后 20%時間作出保密你作出決定的最后期限嘗試了解對手的期限等待與忍耐有時是必需的 無論對手的表現(xiàn)如何盡量把最后期限彈性化119七、讓步策略七、讓步策略