【正文】 2．我對方先報盤可以帶來許多好處。 ” ， “ 那好吧，我出 40萬，怎么樣 ?” 經(jīng)理爽快地先報了價。預(yù)訂車船機(jī)票；216。 一個又一個的投標(biāo)者來到他的辦公室，這位機(jī)器買賣商偶爾托辭離開幾分鐘，也就在這段時間里投標(biāo)者們都無意地看到了那張其實(shí)是那位商人自己填寫的競價單。2．小塊兒時間談判，大塊兒時間休會。被迫讓步114保持氣氛獲得有效談判信息達(dá)成協(xié)議談判過程計劃協(xié)議內(nèi)部談判準(zhǔn)備 計劃取得授權(quán)需求談判總結(jié)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報執(zhí)行協(xié)議外部談判二、內(nèi)部授權(quán)策略115三、價格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略216。談判中采購部門與使用部門角色的正確定位216。合作層面 — 各方都嘗試尋找一些共同點(diǎn)去建立關(guān)系及發(fā)展相互可以接受的方案216。? 品質(zhì)保證協(xié)議? 驗證方法協(xié)議? 解決爭端協(xié)議? 進(jìn)貨驗證控制? 采購記錄。 供貨商脫期216。LCL拼箱業(yè)務(wù)搜集信息詢價 包裝摸數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化包裝摸數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化93v 能保證產(chǎn)品質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器具便于物料交接和驗收的點(diǎn)數(shù)。技術(shù)支持216。改變訂訂貨方式216。降低非價格因素成本是實(shí)行雙贏的途徑216。l如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化85四、 整合供應(yīng)商，實(shí)行雙贏十大策略1） 兩家以上供貨案例分析：在原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。216?？蛻糁付?—— 利用客戶資源，優(yōu)化渠道216。系統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伴分析供應(yīng)鏈價值分析 供應(yīng)鏈地位分析 79? 供應(yīng)鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補(bǔ)貨計劃供應(yīng)鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補(bǔ)貨計劃? 供應(yīng)鏈管理運(yùn)作：運(yùn)輸管理，倉庫管理供應(yīng)鏈管理運(yùn)作：運(yùn)輸管理，倉庫管理? 供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作供應(yīng)鏈運(yùn)作分析供應(yīng)鏈合作方式分析形成具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的競爭共同體、形成具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的競爭共同體 /利益共同利益共同體體 /質(zhì)量共同體質(zhì)量共同體 /信息共同體，達(dá)到全局動態(tài)最信息共同體，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體增值。制定長期的合作框架協(xié)議制定長期的合作框架協(xié)議216。216。有供應(yīng)商評估系統(tǒng)和雙向大量溝通。沒有正式的供應(yīng)商行為評估。216。從傳統(tǒng)的供年間，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。60天 案例： 某公司計劃在未來某公司計劃在未來 5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加 10倍，市場占有率達(dá)到倍，市場占有率達(dá)到 40%。生產(chǎn)廠家和其他供應(yīng)商談判，降低了原材料價格（隨著數(shù)量增加），并和采購人員達(dá)成每件 220元（到貨價，包括包裝、運(yùn)輸）的價格。每年的消耗數(shù)量及總額列于下表：2）零件的標(biāo)準(zhǔn)化 (練習(xí) )45B、 25200總計： 240C級只占全部年度貨幣量的 5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的 55％。讓步接收216。PartsProblemV（價值） =——————Analysis） —— 價值分析 有沒有需要采購這個項目 ?（要滿足的是什么）216?！　〉诙煲婚_標(biāo)：阿爾斯通、川崎、龐巴迪獲得與中國企業(yè)合作的機(jī)遇，而西門子出局?！　栴}29如何獲得核心技術(shù)？　　中方整體戰(zhàn)略控制談判主動　　高速列車憑什么能夠拿到國外的關(guān)鍵技術(shù)？　　鐵道部副部長王志國分析，理論上說，巨大的中國市場對任何一個技術(shù)擁有者都有著難以抗拒的吸引力，但如果這個市場被分割成小塊，不同利益主體分頭出擊，就會大大降低各自分量，很容易被對手各個擊破。 ” 鐵道部 副總工程師張曙光說， “‘ 十一五 ’ 期間，中國鐵路將建設(shè)時速 200公里及以上客運(yùn)專線和城際軌道交通 7000公里。251）統(tǒng)一采購與分散采購的利弊分析2）如何正確理解統(tǒng)一采購的深刻內(nèi)涵統(tǒng)一采購 = 集中談判、集中進(jìn)貨、集中結(jié)算統(tǒng)一采購 = 集中采購?fù)环N物資統(tǒng)一采購 = 集中采購?fù)患夜?yīng)商的物資統(tǒng)一采購 =同供應(yīng)商統(tǒng)一建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系利弊？？如何整合資源，建立統(tǒng)一采購平臺26如何提供供應(yīng)商供貨與服務(wù)的集成度CKD（零部件）SKD（模塊化）SV（采購?fù)獍?7今年 4月 18日，環(huán)渤海、長三角、珠三角和主要干線開行了 “ 和諧號 ” 國產(chǎn)化動車組。Contribution)競 爭 優(yōu)勢 Tactics)貨 源搜 尋 (Material待檢國內(nèi)配套廠分類儲存采購部5）框架協(xié)議根據(jù)根據(jù) 1）） 2）及車間領(lǐng)料單送貨）及車間領(lǐng)料單送貨不合格隔離不合格合格生產(chǎn)車間+根據(jù) 1） 2），限額供料或送工位+工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認(rèn)，報廢隔離，+辦理補(bǔ)領(lǐng)手續(xù)。有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制216。有利確保供應(yīng)216。倉儲管理倉儲管理216。 v 產(chǎn)品編碼 不 規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。缺少溝通信息主動性缺少溝通信息主動性216。打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。6. 多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。1戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧講師：翟光明2023年 8月 1718日7. 降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。整合供應(yīng)商資源 業(yè)務(wù)程序不完善業(yè)務(wù)程序不完善216。 v 采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位v 供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定v 供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。供應(yīng)開發(fā)供應(yīng)開發(fā)216。不利庫存控制216。有利采購規(guī)范和風(fēng)險控制成品倉庫物流物料倉庫關(guān)務(wù)運(yùn)輸與配送16　　 采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判 ,簽訂框架協(xié)議上，對供簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實(shí)施詳細(xì)的采購框架協(xié)議來保應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實(shí)施詳細(xì)的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。訂單財務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合 符合廢品、廢料質(zhì)保部、財務(wù)科處理索賠1） 2）7）5）1） 2）4） 5）送貨6）7MRP5）18：：l對內(nèi)對內(nèi) 需求協(xié)調(diào)功能，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷降低采購成本、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)務(wù)運(yùn)作（（ 1）采購（）采購（ Purchasing)的定義的定義 強(qiáng)化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，強(qiáng)化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計開始。Requisition)供 應(yīng) 廠商 (Sourcing)顧 客需求 (Competitive統(tǒng) 未未 據(jù)鐵道部相關(guān)人士介紹，中國完全掌握了動車組 9大關(guān)鍵技術(shù)及 10項主要配套技術(shù)。而日本近幾年在建高鐵只有 300多公里，世界上高鐵營業(yè)里程總共也只有 6763公里，發(fā)達(dá)國家鐵路市場已接近飽和。鑒于此，鐵道部充分運(yùn)用了 “ 戰(zhàn)略買家 ” 的策略。隨即，西門子股票狂跌，總裁引咎辭職，其中國談判團(tuán)隊集體撤職。 采購此項目可能預(yù)期得到什么價值或效益？216。InfoMachining Line 3 Work Group Display Board377. 制定的公差要求是否超出實(shí)際需要的？8. 是否有不必要的表面處理精度？9. 可否能將項目定位在 “商業(yè)品質(zhì) ”水平？10. 能否以更便宜的方式自制？11. 若目前為自制，是否可以外購？12. 包裝與作業(yè)成本能否降低？13. 是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？2)、執(zhí)行與采購成本相關(guān) VA/VE的檢查項目38三、如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾 TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義導(dǎo)致質(zhì)量分歧的五大原因 緊急放行216。ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為 A、 B、 C三類。 528003 500 1750采購管理216。請回答問題：1）這次標(biāo)準(zhǔn)化帶來了哪些好處？2）采購費(fèi)用降低了多少？3）庫存費(fèi)用降低了多少（假設(shè)庫存不變）？47采購次數(shù)不變采購成本：220X1750=385000節(jié)約采購成本：443309385000=58209庫存數(shù)量不變庫存資金占用： 538X220=118360庫存資金占用節(jié)約：134700118360=16340庫存費(fèi)用節(jié)約： 現(xiàn)有現(xiàn)有 A和和 B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。 2個月 從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。幾乎沒有建立特定關(guān)系。216。有供應(yīng)商評估系統(tǒng)和雙向大量溝通。調(diào)查供應(yīng)商。透明的成本價格構(gòu)成和實(shí)際的利益透明的成本價格構(gòu)成和實(shí)際的利益216。優(yōu)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體增值。SCM 系統(tǒng)系統(tǒng)?Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？?控制能力分析：對供應(yīng)鏈的控制能力如何？?影響能力分析：對供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？供應(yīng)鏈地位分析76SCM集團(tuán)公司內(nèi)部采購 —— 招標(biāo)采購216。合作中期，技術(shù)成熟、規(guī)模擴(kuò)大，向多家客戶供貨，產(chǎn)能有限，獲得利益不同，合作態(tài)度有所改變。83如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作（ 1）伙伴供應(yīng)商的特征比較內(nèi)容 傳統(tǒng)供應(yīng)商 伙伴供應(yīng)商 供應(yīng)商數(shù)目 多 少 供應(yīng)商關(guān)系 短期的買賣關(guān)系 長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通 僅限于采購部與銷 售部 雙方多個部門溝通價格談判 盡可能低的價格 適宜的價格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商選擇 憑采購員經(jīng)驗 完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對企業(yè)的支持 無 有 企業(yè)對供應(yīng)商的支持 無 有 信任程度與責(zé)任感 低 高84（ 2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。降低非價格因素成本是整合供應(yīng)商資源的核心價格不是衡量采購業(yè)績的唯一因素采購成本采購成本 = 價格價格 + 非價格因素成本非價格因素成本884）如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化216。改變供貨方式216。市場競爭與發(fā)展前進(jìn)9）如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變10）如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價格構(gòu)成和降價潛力90???? ??????????以前以前?????以后以后A供應(yīng)商管理只是一個口號供應(yīng)商管理只是一個口號A沒有清晰的戰(zhàn)略A供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散A不相關(guān)的活動A不滿意的結(jié)果不滿意的結(jié)果A供應(yīng)商關(guān)系管理是：供應(yīng)商關(guān)系管理是：A系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的A理解理解執(zhí)行結(jié)果結(jié)果A供應(yīng)商相對集中A緊密合作、共同責(zé)任A有效管理各項相關(guān)活動滿意而可衡量的結(jié)果滿意而可衡量的結(jié)果一般的行業(yè)水平一般的行業(yè)水平 競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源五、如何整合供應(yīng)商五、如何整合供應(yīng)商91需求整合系統(tǒng)供貨代理采購長期框架協(xié)議（一）供應(yīng)商數(shù)量整合（一）供應(yīng)商數(shù)量整合92– 代替貨架便于充分利用倉庫空間。v 便于計數(shù)。v 適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)。比價，議價評估要樣決定請購 超出預(yù)算的損耗216。確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨的七個關(guān)鍵：、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨的七個關(guān)鍵：98如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨、如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨1