【正文】 216。不利庫存控制216。供應商過程控制供應商過程控制216。供應開發(fā)供應開發(fā)216。供應商開發(fā)供應商開發(fā)216。 v 采購與質(zhì)保、工程技術部門溝通不暢，技術更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位v 供應商管理和監(jiān)控力度不夠，供應商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定v 供應商考核有制度但執(zhí)行力不夠。應慢。業(yè)務程序不完善業(yè)務程序不完善216。采購 成本節(jié)省 2% ，可以增加銷售額 10% 一樣，能達到增加利潤 10% 目的。整合供應商資源 4二、全球金融危機給企業(yè)采購帶來難得的機遇全球金融危機，導致能源和原材料價格大幅下降，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。7. 降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。3. 技術更新快，庫存風險大，控制難度高。2023年 8月 1718日1戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧講師：翟光明2. 部分供應商壟斷，服務水平不高，供應商管理難度大。6. 多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。解決供應商長期存在而得不到解決的問題5三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應假設某公司每銷售 $100元，材料成本占 $50元，而利潤是 $10元。缺少溝通信息主動性缺少溝通信息主動性216。管理機構(gòu)設置不夠完善，信息溝通不暢、反管理機構(gòu)設置不夠完善，信息溝通不暢、反應慢。 v 產(chǎn)品編碼 不 規(guī)范，質(zhì)量標準描述不明確。 ”? 又要管下訂單，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應商? 采購人員充當滅火隊員，無力強化供應商管理和提升談判能力? 采購工作缺乏科學的績效考核（ 1）采購部門定位不當 ——采購充當滅火隊四、全球金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1．機構(gòu)設置與采購功能定位12（（ 2）采購功能與職責演進過程）采購功能與職責演進過程供應管理采購管理資源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義商務與物流功能分離商務與物流功能分離80年代年代 90年代年代 21世紀世紀216。倉儲管理倉儲管理216。供應商開發(fā)與供應鏈管理供應商開發(fā)與供應鏈管理216。有利確保供應216。有利供應商開發(fā)216。有利供應商持續(xù)改善和過程控制216。外）。待檢國內(nèi)配套廠分類儲存采購部5）框架協(xié)議根據(jù)根據(jù) 1）） 2）及車間領料單送貨）及車間領料單送貨不合格隔離不合格合格生產(chǎn)車間+根據(jù) 1） 2），限額供料或送工位+工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認，報廢隔離，+辦理補領手續(xù)。Sourcing（供應商開發(fā)）（供應商開發(fā)） 必須解決兩大問題1評估與過程管理、議價與簽約、預測與采購決策、委托代理采購、招標采購運作。(Material(Bureaucracy)敵對 關系 Tactics)貨 源搜 尋 (ExternalContribution)競 爭 優(yōu)勢 Alliance)聯(lián) 合成本管理 251）統(tǒng)一采購與分散采購的利弊分析2）如何正確理解統(tǒng)一采購的深刻內(nèi)涵統(tǒng)一采購 = 集中談判、集中進貨、集中結(jié)算統(tǒng)一采購 = 集中采購同一種物資統(tǒng)一采購 = 集中采購同一家供應商的物資統(tǒng)一采購 =同供應商統(tǒng)一建立戰(zhàn)略合作伙伴關系利弊？？如何整合資源，建立統(tǒng)一采購平臺26如何提供供應商供貨與服務的集成度CKD（零部件）SKD（模塊化）SV（采購外包）27今年 4月 18日，環(huán)渤海、長三角、珠三角和主要干線開行了 “ 和諧號 ” 國產(chǎn)化動車組。其間，由于西門子公司過于自信而失去奪標機會，總裁辭職，在中國談判團隊撤職，第二天股票大跌。 ” 鐵道部 副總工程師張曙光說， “‘ 十一五 ’ 期間，中國鐵路將建設時速 200公里及以上客運專線和城際軌道交通 7000公里。這是廣泛征求意見后得出的結(jié)論?！　栴}29如何獲得核心技術？　　中方整體戰(zhàn)略控制談判主動　　高速列車憑什么能夠拿到國外的關鍵技術？　　鐵道部副部長王志國分析，理論上說，巨大的中國市場對任何一個技術擁有者都有著難以抗拒的吸引力，但如果這個市場被分割成小塊，不同利益主體分頭出擊，就會大大降低各自分量，很容易被對手各個擊破。30　　 過于自信西門子出局　 　中方購買策略讓傲慢西門子二次競標時被迫降價　　據(jù)介紹， 2023年，德國西門子公司參加了第一次動車組招標，非常自信地認為中國一定會選擇它，因此開出了天價：每列原型車價格 ，技術轉(zhuǎn)讓費 元?！　〉诙煲婚_標：阿爾斯通、川崎、龐巴迪獲得與中國企業(yè)合作的機遇，而西門子出局。 ” 張曙光說， “ 集中力量辦大事 ” 的策略，使我國實現(xiàn)了動車組的低成本技術引進，整車采購價格比西班牙低 14% ，比韓國低 20% ，比我國臺灣地區(qū)低 40% 。 有沒有需要采購這個項目 ?（要滿足的是什么）216。 需要的時機 ?（太早或太晚都不對）216。Analysis） —— 價值分析V（價值） =——————（成本）VE(ValuePartsProblem216。讓步接收216。品種只占庫存總數(shù)的 15％，庫存成本卻占到總數(shù)的 70％～ 80％。C級只占全部年度貨幣量的 5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的 55％。n預測 A類存貨應比預測其他級存貨更為仔細精心。240 20230025200總計： 年消耗總額： 每年的消耗數(shù)量及總額列于下表：2）零件的標準化 (練習 )45B、 4號閥門是同一供應商，因數(shù)量有限，每批要求多加 500元（已攤?cè)雴蝺r）C、庫存管理平均庫存1號閥門： 100/2*305=152502號閥門： 220/2*240=264003號閥門： 500/4*239=298754號閥門： 850/4*238=505755號閥門： 80/2*315=12600庫存物質(zhì)總額： 134700庫存管理費用 18%： 24246538個閥門，占用 5個區(qū)域， 5張卡片。生產(chǎn)廠家和其他供應商談判，降低了原材料價格（隨著數(shù)量增加），并和采購人員達成每件 220元（到貨價，包括包裝、運輸）的價格。18%答案：487. 制定的公差要求是否超出實際需要的？8. 是否有不必要的表面處理精度？9. 可否能將項目定位在 “商業(yè)品質(zhì) ”水平？10. 能否以更便宜的方式自制？11. 若目前為自制，是否可以外購？12. 包裝與作業(yè)成本能否降低？13. 是否要求供應商提供降低成本的建議？2)、執(zhí)行與采購成本相關 VA/VE的檢查項目49（ 1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行。案例： 某公司計劃在未來某公司計劃在未來 5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加 10倍，市場占有率達到倍，市場占有率達到 40%。只。 出廠，另加 3％運 費到廠質(zhì) 保期 3個月 3個月 6個月 1年 1年付款條件 60天 30天62咨詢反饋（評分）咨詢反饋（評分）63咨詢反饋（修正報價）64報價條件可以量化的報價條件可以量化的報價條件對非量化的因素調(diào)查對非量化的因素調(diào)查對非量化因素程度評價對非量化因素程度評價設置非量化因素權重設置非量化因素權重達到質(zhì)量、服務和交貨期要求需付出的總成本費用報價匯信息總表咨詢反饋（評分）咨詢反饋65采購成本控制的 12個工具與策略從傳統(tǒng)的供年間，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。度，并且在實踐中不斷地尋求更好的方法。216。認為供應商之間是充分競爭的，可認為供應商之間是充分競爭的，可互相替代。沒有正式的供應商行為評估。1）傳統(tǒng)）傳統(tǒng) 外協(xié)管理外協(xié)管理 行為通常包括：行為通常包括：傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應商管理理念、傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應商管理理念一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系69216。有供應商評估系統(tǒng)和雙向大量溝通。突出供應質(zhì)量。216。與供應商有限地合作。制定長期的合作框架協(xié)議制定長期的合作框架協(xié)議216。利益共享與利益保障利益共享與利益保障216。形成具有戰(zhàn)略伙伴關系的競爭共同體、形成具有戰(zhàn)略伙伴關系的競爭共同體 /利益共同利益共同體體 /質(zhì)量共同體質(zhì)量共同體 /信息共同體，達到全局動態(tài)最信息共同體，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，實現(xiàn)總體增值。1）供應鏈理念供應商與供應鏈管理72? 供應鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政手段干預，而是按照市場規(guī)律，通過 維系共同利益 來產(chǎn)生凝聚力。SCM系統(tǒng)系統(tǒng)供應鏈伙伴分析供應鏈價值分析 供應鏈地位分析 79? 供應鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補貨計劃供應鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補貨計劃? 供應鏈管理運作：運輸管理，倉庫管理供應鏈管理運作：運輸管理，倉庫管理? 供應鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作供應鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作供應鏈運作分析供應鏈合作方式分析客戶指定 —— 利用客戶資源，優(yōu)化渠道216。產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大 —— 委托代理采購216。216。216。兩家以上供貨案例分析：在原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應商持續(xù)供貨的奧秘。l如何提高供應商集成能力，減少供應商數(shù)量。l如何使供應商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術支持轉(zhuǎn)化85四、 整合供應商，實行雙贏十大策略1） 現(xiàn)場調(diào)查216。降低非價格因素成本是實行雙贏的途徑216。減低運輸成本216。改變訂訂貨方式216。減少供貨批量216。技術支持216。節(jié)約包裝材料和減少相關的勞動。標準定量的工位器具便于物料交接和驗收的點數(shù)。物、場所的最佳物、場所的最佳結(jié)合。包裝摸數(shù)化、標準化包裝摸數(shù)化、標準化93v 能保證產(chǎn)品質(zhì)量。v 降低器具本身重量。VMI216。LCL拼箱業(yè)務搜集信息詢價 催交 供貨商脫期216。 資金流轉(zhuǎn)問題216。? 品質(zhì)保證協(xié)議? 驗證方法協(xié)議? 解決爭端協(xié)議? 進貨驗證控制? 采購記錄。反復磋商以求達成一致的過程216。合作層面 — 各方都嘗試尋找一些共同點去建立關系及發(fā)展相互可以接受的方案216。103，自主性弱二．二． 采購談判為何常處于被動地位采購談判為何常處于被動地位，各自為陣104三、如何應對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約如何獲得有利授權 —— 采購談判成功的關鍵216。談判中采購部門與使用部門角色的正確定位216。被迫讓步114保持氣氛獲得有效談判信息達成協(xié)議談判過程計劃協(xié)議內(nèi)部談判準備 計劃取得授權需求談判總結(jié)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報執(zhí)行協(xié)議外部談判二、內(nèi)部授權策略115三、價格妥協(xié)與實行成本轉(zhuǎn)移策略216。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。采購談判十大技巧及案例分析126技巧一：會說不如會聽、會看技巧一：會說不如會聽、會看它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。 2．小塊兒時間談判，大塊兒時間休會。 一個又一個的投標者來到他的辦公室，這位機器買賣商偶爾托辭離開幾分鐘，也就在這段時間里投標者們都無意地看到了那張其實是那位商人自己填寫的競價單。u“托兒 ”可以是人、信息，也可以實物。 預訂車船機票；216。 — 般人認為，人的級別越高，講出的話越有分量。 ” ， “ 那好吧，我出 40萬，怎么樣 ?” 經(jīng)理爽快地先報了價。2．我對方先報盤可以帶來許多好處。140我們期待與您進行更深入的溝通與交流！謝謝大家！