【正文】 供應(yīng)商的策略81216。SCM系統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伴分析供應(yīng)鏈價(jià)值分析 供應(yīng)鏈地位分析 ? 供應(yīng)商 /經(jīng)銷商伙伴評(píng)審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？? 長(zhǎng)期評(píng)審機(jī)制78? 合作預(yù)測(cè)與補(bǔ)給 (Aggregate Forecasting and Replenishment，簡(jiǎn)稱 AFR)? 共同管理庫(kù)存 (Jointly Managed Inlentory，簡(jiǎn)稱 JMI)? 供應(yīng)商管理庫(kù)存 (VendorManaged Inventory，簡(jiǎn)稱 VMI)? 合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給 (Collaborative Planning ， Forecasting and Replenishment，簡(jiǎn)稱 CPFR)供應(yīng)鏈合作方式分析SCMSCM 系統(tǒng)系統(tǒng)?Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？?控制能力分析：對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力如何？?影響能力分析：對(duì)供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？供應(yīng)鏈地位分析76這就需要有一個(gè)核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。金流、決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)。優(yōu)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體增值。爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈集群的競(jìng)爭(zhēng)。共同支持與早期介入共同支持與早期介入216。排除合作中的各種不增值的因素排除合作中的各種不增值的因素216。透明的成本價(jià)格構(gòu)成和實(shí)際的利益透明的成本價(jià)格構(gòu)成和實(shí)際的利益216。嚴(yán)格的嚴(yán)格的 供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證216。與供應(yīng)商有限地合作。216。調(diào)查供應(yīng)商。巡視現(xiàn)場(chǎng)。216。突出供應(yīng)質(zhì)量。有供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)和雙向大量溝通。216。偏愛數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。但還是更突出價(jià)格因。216。沒有正式的供應(yīng)商行為評(píng)估?；ハ嗵娲?16。幾乎沒有建立特定關(guān)系。大量、分散的供應(yīng)商。 216。在對(duì)物流管理越來越重視的今天，優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高在對(duì)物流管理越來越重視的今天，優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度，并且在實(shí)踐中不斷地尋求更好的方法。從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。68 在近在近 60年間，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。1. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)表2. 詢價(jià)比價(jià)表3. 淡旺季供應(yīng)商成本變動(dòng)表4. 原材料 結(jié) 構(gòu) ABC分析表5. 每月 采購(gòu)量統(tǒng)計(jì) 表6. 貨源變化統(tǒng)計(jì)圖表 表7. 成品成本 變動(dòng) 表8 .30天 現(xiàn)貨 1個(gè)月 3個(gè)月包裝 沒有包，估計(jì) 需 2％包裝 費(fèi)單 件包裝 有托架無包裝紙 箱包裝每箱3件每箱 5件，包裝 帶 托架運(yùn) 輸 出廠，另加5％運(yùn) 費(fèi)到廠 出廠 2個(gè)月 項(xiàng) 目第一家 第二家 第三家 第四家 第五家價(jià)格 8000 9500 8700 9000 9250供 貨 期限 現(xiàn)貨 A和和 B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成入下：成入下：成本構(gòu)成成本構(gòu)成 人工人工 原材料原材料 設(shè)備折舊設(shè)備折舊 包裝包裝 服務(wù)服務(wù)A供應(yīng)商供應(yīng)商 20% 40% 20% 15% 5%B供應(yīng)商供應(yīng)商 25% 35% 25% 12% 3%討論：1. 假如你采購(gòu)員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？，還要考慮哪些因素。 A 供應(yīng)商報(bào)價(jià)供應(yīng)商報(bào)價(jià)為為 1000元元 /只，只， B 供應(yīng)商報(bào)價(jià)為供應(yīng)商報(bào)價(jià)為 1050元元 /只?，F(xiàn)有現(xiàn)有 A和和 B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。討論：討論：該企業(yè)銷售、該企業(yè)銷售 30萬只，保本價(jià)格為多少？萬只，保本價(jià)格為多少？該企業(yè)銷售、該企業(yè)銷售 30萬只，利潤(rùn)率為萬只，利潤(rùn)率為 10%，價(jià)格為多少？，價(jià)格為多少？如果銷售量下降為、如果銷售量下降為 20萬只，利潤(rùn)率為萬只，利潤(rùn)率為 10%，價(jià)格為多少，價(jià)格為多少？？592）同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整 供應(yīng)商 A向用戶 B訂購(gòu)密封件，該件的價(jià)格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：w 人工 30% 人工 +4%w 鋼材 15% 鋼材 + 2%w 不銹鋼 10% 不銹鋼 + 20%w 油脂 5% 油脂 5%w 橡膠 25% 橡膠 5%w 固定消耗 10% 固定消耗 0w 利潤(rùn) 5% 利潤(rùn) 0在成本價(jià)格指數(shù) F0發(fā)生了 ΔF0時(shí)，現(xiàn)成本價(jià)格指數(shù)為F= F0（ 1+ΔF0）案例：603）不同供應(yīng)商成本與競(jìng)爭(zhēng)能力分析）不同供應(yīng)商成本與競(jìng)爭(zhēng)能力分析不同供應(yīng)商成本價(jià)格構(gòu)成可以反映不同的競(jìng)爭(zhēng)潛力。通過詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。l采購(gòu)人員不可避免遇到從未采購(gòu)過的項(xiàng)目l采購(gòu)人員不可能完全掌握市場(chǎng)供求信息（時(shí)間、人力限制）l采購(gòu)人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識(shí)l科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購(gòu)人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行五、詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析詢價(jià)技巧50l銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動(dòng)力l采購(gòu)人員要把握市場(chǎng)信息必須學(xué)會(huì)設(shè)法利用供應(yīng)商資源l發(fā)揮供應(yīng)商集成社會(huì)信息和物資資源的作用（ 2）如何發(fā)揮 “客戶 ”的特殊身份，16340)X請(qǐng)回答問題：1）這次標(biāo)準(zhǔn)化帶來了哪些好處？2）采購(gòu)費(fèi)用降低了多少？3）庫(kù)存費(fèi)用降低了多少（假設(shè)庫(kù)存不變）？47采購(gòu)次數(shù)不變采購(gòu)成本：220X1750=385000節(jié)約采購(gòu)成本：443309385000=58209庫(kù)存數(shù)量不變庫(kù)存資金占用： 538X220=118360庫(kù)存資金占用節(jié)約：134700118360=16340庫(kù)存費(fèi)用節(jié)約： 采購(gòu)部門通過和生產(chǎn)廠家協(xié)商，將信息反饋給技術(shù)部門，最后由技術(shù)部門作出了新的圖紙。46D、標(biāo)準(zhǔn)化由采購(gòu)部門提議，經(jīng)和技術(shù)部門、生產(chǎn)部門商量，該企業(yè)決定統(tǒng)一采用標(biāo)準(zhǔn)化閥門。 5號(hào)閥門因其量太小，從經(jīng)銷商處購(gòu)買，價(jià)格偏貴216。采購(gòu)管理216。 這些壓力閥定期更換，消耗量很大。443209A、情況介紹 一家從事鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)的大型企業(yè)中，很多車間都需要對(duì)鋼材切割和焊接。129091750315 5 238 528003 500 220 n對(duì) C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。n對(duì) A類存貨實(shí)施 JIT采購(gòu)。ABC分析法是將手頭的庫(kù)存按年度貨幣占用量分為 A、 B、 C三類。216。216。A級(jí)年度貨幣量最高的庫(kù)存。緊急放行216。挑選或返工216。讓設(shè)計(jì)部門認(rèn)可216。l提供詳細(xì)技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，做到可操作性和可衡量性l指定品牌（不得指定渠道）l封樣，且明確誤差范圍l提供檢驗(yàn)工裝l統(tǒng)一檢測(cè)手段和方法40解決質(zhì)量分歧的六大途徑 InfoMachining Line 3 Work Group Display Board377. 制定的公差要求是否超出實(shí)際需要的？8. 是否有不必要的表面處理精度？9. 可否能將項(xiàng)目定位在 “商業(yè)品質(zhì) ”水平？10. 能否以更便宜的方式自制？11. 若目前為自制，是否可以外購(gòu)？12. 包裝與作業(yè)成本能否降低？13. 是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？2)、執(zhí)行與采購(gòu)成本相關(guān) VA/VE的檢查項(xiàng)目38三、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾 TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義導(dǎo)致質(zhì)量分歧的五大原因 362)執(zhí)行與采購(gòu)成本相關(guān) VA/VE的檢查項(xiàng)目1. 項(xiàng)目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？2. 若該項(xiàng)目是非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代？3. 該項(xiàng)目的使用，是否超出所需的功能？4. 若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用或不適用？5. 重量是否可以減輕？6. 該項(xiàng)目是否可以使用庫(kù)存中的相似品替代？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierEngineering） —— 價(jià)值工程—— 以分析產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)能為主—— 切實(shí)達(dá)成產(chǎn)品或服務(wù)所需求的機(jī)能與最低總成本的組合的話動(dòng)。CF（功能）價(jià)值分析與價(jià)值工程的概念價(jià)值分析與價(jià)值工程的概念pVA(Value 有沒有替代方案 ?有沒有另一個(gè)供應(yīng)來源 ?是否可換另一個(gè)材料）216。 所需要的品質(zhì)是什么 ?（太好或太差都不是）216。 采購(gòu)此項(xiàng)目可能預(yù)期得到什么價(jià)值或效益？216。技術(shù)部門可以利用采購(gòu)經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)和對(duì)資源可得程度的了解，有利于新品開發(fā)的可行性和經(jīng)濟(jì)性有利于分供方的優(yōu)化減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購(gòu)相互間可以互相監(jiān)督二、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始33限額設(shè)計(jì)與采購(gòu)的互動(dòng)? 規(guī)格的訂定? 零件的互換性? 零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化? 價(jià)值分析? 零件的替代性? 零件的獨(dú)特性1. 對(duì) 品 質(zhì) 、安全性與性能采取 較嚴(yán)謹(jǐn) 的要求標(biāo) 準(zhǔn)限、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法1. 對(duì) 品 質(zhì) 、安全性與性能采取最低可以接受的要求 標(biāo) 準(zhǔn)、規(guī)格、外觀與公差采取較實(shí)際與經(jīng)濟(jì)性的看法Purchasing采購(gòu)Design研 發(fā)關(guān)注點(diǎn) 關(guān)注點(diǎn)34從 “ 價(jià)值 ” 的角度來看待采購(gòu)作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題： 216。個(gè)案31制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性 —— 降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 　　 “ 僅這一個(gè)項(xiàng)目，總共 60列車，算下來以后，我們節(jié)省了大約 90億人民幣的采購(gòu)成本。隨即，西門子股票狂跌，總裁引咎辭職，其中國(guó)談判團(tuán)隊(duì)集體撤職。西門子的首席談判代表很傲慢地反問： “ 可能嗎？ ” 那時(shí)已是子夜?！　≈钡阶詈笠惶焱砩?，西門子仍不肯讓步。這樣，中方在談判桌上以二家公司對(duì)四家公司，始終牢牢掌握著主動(dòng)權(quán)。鑒于此，鐵道部充分運(yùn)用了 “ 戰(zhàn)略買家 ” 的策略。這個(gè)級(jí)別的動(dòng)車組一共采購(gòu)了 160列，其中整車進(jìn)口只有 6列，散件進(jìn)口國(guó)內(nèi)總裝 12列，其他 142列全部由掌握了國(guó)外技術(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)制造?！　?“ 和諧號(hào) ” 動(dòng)車組的核心技術(shù)來自阿爾斯通、西門子、川崎重工、龐巴迪等國(guó)外企業(yè)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的技術(shù)掌握情況如何？張曙光說，經(jīng)過近3年的消化吸收，我國(guó)已完全掌握了動(dòng)車組 9大關(guān)鍵技術(shù)及 10項(xiàng)主要配套技術(shù)。 ”中國(guó)動(dòng)車組技術(shù)引進(jìn)談判揭秘 :首次招標(biāo)節(jié)省 90億案例28案例　　 是否掌握了核心技術(shù)？　　　中國(guó)是否掌握了高速列車的 “ 核心技術(shù) ” ？在這個(gè)領(lǐng)域，哪些技術(shù)算是核心技術(shù)？　　鐵道部副總工程師張曙光說，有 9項(xiàng)核心技術(shù)，可以概括為五大方面：列車總成、高速轉(zhuǎn)向架、車體、牽引傳動(dòng)控制、制動(dòng)系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)控制。而日本近幾年在建高鐵只有 300多公里，世界上高鐵營(yíng)業(yè)里程總共也只有 6763公里，發(fā)達(dá)國(guó)家鐵路市場(chǎng)已接近飽和。　　 “ 我們最大的籌碼是中國(guó)鐵路獨(dú)一無二的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?！　?“ 戰(zhàn)略買家 ” 壓低引進(jìn)價(jià)格　　據(jù)介紹，中國(guó)方面在談判時(shí)采用 “ 戰(zhàn)略買家 ” 策略，即，先把國(guó)內(nèi)幾十家列車生產(chǎn)企業(yè)召集在一起，講明引進(jìn)動(dòng)車組技術(shù)事關(guān)國(guó)家和民族利益，明確只由四方股份和長(zhǎng)客股