【正文】 限公司第 18 頁q 業(yè)務流程是指在組織內部 “流轉 ”的一系列相關的活動q 業(yè)務流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門q 業(yè)務流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況什么是業(yè)務流程上海企航科技咨詢有限公司第 19 頁167。其數(shù)目是用來示范 組織 /顧 客接口的多重性。一組利用資源將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動 .167。 流程圖的繪制167。 流程分析的基本方法167。流程分析及流程圖繪制方法致力于卓越管理，持續(xù)提升企業(yè)競爭力！上海企航科技咨詢有限公司第 2 頁培訓內容167。 過程及過程方法167。 流程重組簡介167。 現(xiàn)場練習上海企航科技咨詢有限公司第 3 頁過程及過程方法上海企航科技咨詢有限公司第 4 頁 過程167。對內部或外部顧客交付產品或服務的增值活動鏈 上海企航科技咨詢有限公司第 5 頁輸輸 入入 輸輸 出出管理管理資資 源源 過過 程活程活 動動 上海企航科技咨詢有限公司第 6 頁 一個過程的輸出構成其它過程的輸入過程 “X”例如：產品設計過程 “Y”例如：生產過程 “Z”例如：采購輸出輸出 x 輸入輸入 y輸出輸出 Y輸出輸出輸入輸入上海企航科技咨詢有限公司第 7 頁 IATF 建議的 “ 烏龜圖 ”使用什么方式？（設備、裝置）由誰進行？（經(jīng)驗、技能、資格）衡量準則是什么？（測量評估、績效指標）如何做？（方法、指導書、程序）我們將收到什么？（輸 入）過 程 我們將交付什么？（輸 出）上海企航科技咨詢有限公司第 8 頁顧客導向過程形成了組織的 “ 章魚圖 ” 模式“章 魚圖 ” (Octopus)圖示了由 顧 客到組織 的直接 輸入 和 導 致的由組織 到 顧 客的直接 輸 出 。組織上海企航科技咨詢有限公司第 9 頁過程類別分析核心業(yè)務流程產品形成 生產 交付和服務支持性過程管理過程 (戰(zhàn)略導向 )上海企航科技咨詢有限公司第 10 頁過程的分類? 三大過程：? 顧客導向過程（ COP）－－是與顧客有關的，會直接對顧客產生影響，因而會為公司帶來經(jīng)濟效益。 流程分析方法論了解現(xiàn)有流程 評估現(xiàn)有流程 搭建流程框架 設計未來流程通過對各功能部門人員的訪談和其他調研手段，了解各部門的職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細繪制各部門流程圖 結合現(xiàn)有組織架構和業(yè)務能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門需求之間的差距，確定改進機會了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標；通過同部門人員的訪談，了解各部門對流程及其功能的期望，根據(jù)業(yè)務功能的需求，搭建流程整體框架結合業(yè)務單位愿景以及各功能部門的需求，結合他們對流程功能的期望和相關最佳實踐，進行未來流程的設計流程分析工作方法上海企航科技咨詢有限公司第 20 頁流程框架的設計原理上海企航科技咨詢有限公司第 21 頁非結構化結構化分析篩選高附加值數(shù)據(jù)信息觀點知識知識管理回報低高 企業(yè)優(yōu)化流程流程框架流程流程編制的基礎167。 流程框架的設計是重要的一環(huán)，提煉出流程內在的關系，歸并到合理的框架中，使目前的流程從基礎信息的層面提升到企業(yè)知識的層次，最終形成企業(yè)具有高附加值的企業(yè)優(yōu)化流程流程框架與分類在流程設計中的作用上海企航科技咨詢有限公司第 22 頁流程框架為企業(yè)提供了藍圖式的流程全景，使得單個流程被納入更具宏觀性、全局性的層次中考慮單個的、孤立的、流程未來流程框架流程分類聯(lián)系的、集成的、流程流程A流程 B流程C流程 A 流程 B 流程 C類別 1流程框架的設計原理上海企航科技咨詢有限公司第 23 頁可以通過運用不同的流程分類方法，對構成企業(yè)未來各項決策和業(yè)務活動的流程進行分類，搭建起企業(yè)未來的流程框架現(xiàn)有流程未來流程未來流程框架新增流程刪除流程整合流程167。 按職能劃分167。 按重要程度劃分167。 按增值與非增值劃分167。 按信息流、物流、資金流劃分分類??????流程框架的設計原理上海企航科技咨詢有限公司第 24 頁幾種常見流程分類方法的比較方法類別 優(yōu)點 缺點按部門劃分 易于為部門理解和實施 忽視了流程之間的協(xié)作性與關聯(lián)性 ， 難以避免流程的重復按職能劃分 符合傳統(tǒng)的職能管理方式 缺乏創(chuàng)新與整合按性質劃分 明確區(qū)分業(yè)務模塊，易于針對不同性 質的業(yè)務實行不同的管理模式 進一步細化框架的難度較大按重要程度劃分 目標明確 ， 識別流程之間的優(yōu)先級 對重要程度的判斷難以達成統(tǒng)一按內外部劃分 強調內外部的整體有效性 ，實現(xiàn)內部優(yōu)化和外部滿意的雙重目標 進一步細化框架的難度較大按增值與非增值劃分展現(xiàn)企業(yè)動態(tài)價值模型 ，有助于提高企業(yè)競爭力與績效 不易理解，推行起來有難度按合作程度與中介程度劃分注重流程間各環(huán)節(jié)的有序性和流程參與者之間的協(xié)作劃分標準難以把握，對直接提高流程績效幫助不大按信息流、物流、資金流劃分符合最新的管理理念 ， 完全打破部門概念不易理解，難以避免流程的遺漏，推行起來有難度? 流程的分類方法決定了流程框架的表現(xiàn)形式。? 在進行流程分類的時候，可綜合采用幾種分類方法，加以組合運用。 3. 過去 20年來：從目標管理、分散投資、 Z理論、追求 “卓越 ”、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、質量環(huán)到矩陣管理，各類學說百家爭鳴4. 眾多企業(yè)應用了信息技術（ IT）， 但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。 1990年，著名管理學家 Michael Hammer在《 Reengineering Work： Don‘t Automate， But Obliterate 》 一文中首次提出了業(yè)務流程重組（ BPR） 的概念。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在《 Reengineering The Corporation》 一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以 顧客 (Customer)、 競爭 (Competition)、 變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。167。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿167。167。市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。 企業(yè)進行業(yè)務流程重組的三方面關鍵要素： 業(yè)務流程重組面向企業(yè)流程面向客戶 運用信息技術上海企航科技咨詢有限公司第 31 頁實施業(yè)務流程重組的要點面向企業(yè)流程 BPR的要點之一167。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，經(jīng)理們將精力集中于個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。167。 管理活動：包括計劃、組織、用人、協(xié)調、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。 信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 支持作業(yè)流程216。上海企航科技咨詢有限公司第 32 頁實施業(yè)務流程重組的要點面向顧客 BPR的要點之二167。167。這是成功的關鍵，因此必須投入大量的精力。 例如有的企業(yè)為了能