【正文】 公司會用這種工作訓(xùn)練它的高級行政人員 !」216。學(xué)習(xí)的壓力首先來自市場 .216。 只有抓緊每一分鐘的時間 ,來提高自己的綜合素質(zhì) ,使自己的知識水準(zhǔn)、認(rèn)識能力、判斷能力都進(jìn)入一個高的層次 ,才能適應(yīng)市場的變化 .獅子與鹿216。 他在內(nèi)部貼了一張畫 ,一隻獅子和一頭鹿 .獅子說我雖然十分強(qiáng)壯 ,但是今天如果不努力去捕捉食物 ,我也會像鹿一樣 .216。 他的意思是告訴人們 ,不管你是強(qiáng)者還是弱者 ,都要努力去做 .216。 無論在 通用 還是 海爾 ,革命都已經(jīng)成為一種生活方式 .216。 甚至在大獲成功之後 ,他還說 :「對於我們企業(yè)現(xiàn)在處於什麼地位 ,我全然沒有把握 .」216。 冰箱一廠 設(shè)備老化 ,日產(chǎn)六百臺不僅是生產(chǎn)能力的極限 ,也是員工心理的極限 .216。 為此 ,他動員全體員工整整花了一年時間 ,使每臺操作工的操作動作縮短十二秒 .216。 他說 ,要超越生產(chǎn)能力的極限 ,首先要超越自我素質(zhì)的極限 . 阿達(dá) — 潛能無限 ,除非你畫地自限 。 你的成就 ,無法超越你能想像的盡頭 .海爾管理模式216。好的東西，有時不是 照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之後，再生產(chǎn)出適 合自身體質(zhì)的新有機(jī)物。2. 給人以施展才能的機(jī)會 ，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。 企業(yè)文化 最核心的部分216。216。216。216。216。 三心換一心 要 熱心 。 要 知心 。 用這三心換來員工對企業(yè)的鐵心。 一九九八年，亞洲金融風(fēng)暴席捲全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。 美國 《 財星 》 雜誌談到「世界最受推崇的公司」話題時說， 擁有自創(chuàng)文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的 。 企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提 ，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會長久。 企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠 凝聚人心的企業(yè)文化 ，就永遠(yuǎn)像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。 也稱日清日高管理法。 這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成 :1. 目標(biāo)系統(tǒng)2. 日清控制系統(tǒng)3. 有效激勵機(jī)制216。OEC管理法216。216。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) !1 1002 100 +(100 x1%)=1013 101 +(101 x1%)=4 +( x1%)=5 +( x1%)=6 +( x1%)=7 +( x1%)=8 +( x1%)=9 +( x1%)=10 +( x1%)=11 +( x1%)=12 +( x1%)=13 +( x1%)=14 +( x1%)=15 +( x1%)=16 +( x1%)= 17 +( x1%)=18 +( x1%)=19 +( x1%)=20 +( x1%)=21 +( x1%)= 22 +( x1%)= 23 +( x1%)=24 +( x1%)=25 +( x1%)=26 +( x1%)=27 +( x1%)=28 +( x1%)=29 +( x1%)=30 +( x1%)=每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)46 +( x1%)= 47 +( x1%)=48 +( x1%)=49 +( x1%)=50 +( x1%)=51 +( x1%)= 52 +( x1%)= 53 +( x1%)=54 +( x1%)=55 +( x1%)=56 +( x1%)=57 +( x1%)=58 +( x1%)=59 +( x1%)=60 +( x1%)=31 +( x1%)= 32 +( x1%)=33 +( x1%)=34 +( x1%)=35 +( x1%)=36 +( x1%)= 37 +( x1%)= 38 +( x1%)=39 +( x1%)=40 +( x1%)=41 +( x1%)=42 +( x1%)=43 +( x1%)=44 +( x1%)=45 +( x1%)=每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)42天，讓你成長50%!76 +( x1%)= 77 +( x1%)=78 +( x1%)=79 +( x1%)=80 +( x1%)=81 +( x1%)= 82 +( x1%)= 83 +( x1%)=84 +( x1%)=85 +( x1%)=86 +( x1%)=87 +( x1%)=88 +( x1%)=89 +( x1%)=90 +( x1%)=61 +( x1%)= 62 +( x1%)=63 +( x1%)=64 +( x1%)=65 +( x1%)=66 +( x1%)= 67 +( x1%)= 68 +( x1%)=69 +( x1%)=70 +( x1%)=71 +( x1%)=72 +( x1%)=73 +( x1%)=74 +( x1%)=75 +( x1%)=每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)70天，讓你提高一倍!106 +( x1%)= 107 +( x1%)=108 +( x1%)=109 +( x1%)=100 +( x1%)=111 +( x1%)= 112 +( x1%)= 113 +( x1%)=114 +( x1%)=115 +( x1%)=116 +( x1%)=117 +( x1%)=118 +( x1%)=119 +( x1%)=120 +( x1%)=91 +( x1%)= 92 +( x1%)=93 +( x1%)=94 +( x1%)=95 +( x1%)=96 +( x1%)= 97 +( x1%)= 98 +( x1%)=99 +( x1%)=100 +( x1%)=101 +( x1%)=102 +( x1%)=103 +( x1%)=104 +( x1%)=105 +( x1%)=每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)112天，讓你提高二倍!1984年的十三條216。216。216。216。216。216。他們到底做了哪些事 ?是怎麼做到的 ?讓我們也思考一下。 O—Overall— 全面的216。 C—Control and Clear— 控制和清理216。216。 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作品質(zhì)都有一點(diǎn)兒 (1%)的提高。 這是海爾模式實施的基礎(chǔ)。 把企業(yè)內(nèi)所有的事物， 按事 (軟體 )與物 (硬體 )分兩類，建立總帳 ，216。 事事 (物物 )有人管，人人都管事 (物 )216。216。216。216。OEC的源頭 — 斜坡球體定律216。216。斜坡球體定律公式A=(F動 F阻 )/M企業(yè)發(fā)展的加速度 企業(yè)發(fā)展動力之和 企業(yè)發(fā)展的阻力之和 企業(yè)規(guī)模成正比成反比三動力 兩阻力216。 兩阻力 (F阻 )1. 企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力2. 企業(yè)外部競爭對手的壓力海爾中國造 P086正泰勒 (FW Taylor)的科學(xué)管理制度216。216。216。216。216。216。海爾中國造 P086正OEC與泰勒管理216。 使其對 任務(wù)的量化、下達(dá)指標(biāo)、考核工作品質(zhì)及獎懲 有了基礎(chǔ)。 如在品質(zhì)管理上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責(zé)任，進(jìn)行價值量化並彙編成小冊子，小到一個門把螺釘如何釘好都有明確的規(guī)定。 各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。 企業(yè)中的每一件物品 (大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃 )都規(guī)定具體的責(zé)任人，並在每件事物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。 日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支援系統(tǒng)。 它包括兩個方面 :1. 日事日畢 。2. 日清日高 。 要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍。 日清控制在具體操作上有兩種方式 :1. 一是 全體員工的自我日清 。海爾中國造 P090日清控制系統(tǒng)與複審216。216。216。216。海爾中國造 P0905W3H1S216。 Where: 問題發(fā)生在何地 ?216。 Who: 問題的責(zé)任者是誰 ?216。 How Many:同類問題有多少 ?216。 How: 如何解決 ?216。 張瑞敏的行動風(fēng)格是 : 凡想要成就一件大事，事前都要做艱苦、周密的策劃工作， 對過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。 海爾生產(chǎn)線的十個重點(diǎn)工作程序都有品質(zhì)控制臺 ，一百五十五個品質(zhì)控制點(diǎn)都有 品質(zhì)跟蹤單 。 產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細(xì)的檔案。 產(chǎn)品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 。 如果你接受事情總會出差錯的觀點(diǎn) ，那麼問題就一定會出現(xiàn)。 如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認(rèn)為這是常有的情況 ，那麼事情定會如你所想。 如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點(diǎn) ， 那麼這也會一樣如你所願。 在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，都可以看到地上有一塊六十公分見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上方印著一雙綠色大腳印，人稱「六 S大腳印」。 站在這個大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全 」，這六個詞的開頭都是 S，所以這個由七方框就叫做「六 S自檢站 」。 每天班前會上，工場的班長都站在這裡總結(jié)當(dāng)天的六 S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。 後來改變了用途，變成誰做出成就，誰就站在上面宣講自己的經(jīng)驗。 5S為日本品質(zhì)管理大師 今井正明 所發(fā)明。 取自五個以「 S」為開頭的日本單詞。 大致可以譯為