淺析如何構(gòu)建企業(yè)文化執(zhí)行力-在線瀏覽
2024-10-17 18:05本頁(yè)面
【正文】 ，領(lǐng)導(dǎo)者的行為非常重要，必須參與到公司業(yè)務(wù)中去，這么做將決定文化轉(zhuǎn)型的成??；還必須親力親為，身體力行，全身心投入工作。（烏春華）第二篇：構(gòu)建執(zhí)行力的企業(yè)文化構(gòu)建執(zhí)行力的企業(yè)文化第一，核心價(jià)值觀一定是精心選擇，不能太多。企業(yè)文化手冊(cè)做成錢夾般大小，每人隨身攜帶，內(nèi)容簡(jiǎn)練而清晰，有許多具體而微觀的規(guī)定，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度、職業(yè)紀(jì)律甚至員工儀表。第二，體現(xiàn)核心價(jià)值觀的目標(biāo)一定要具體、明晰，可以測(cè)度。第三，企業(yè)文化突出行業(yè)特點(diǎn)很重要的，有特色才有效果。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,學(xué)習(xí)十分重要,員工個(gè)人能力的提高取決于不斷的學(xué)習(xí)。而且把企業(yè)培訓(xùn)形成一種學(xué)習(xí)制度。員工得到的薪酬既是對(duì)過(guò)去工作努力的肯定和補(bǔ)償,也是他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期,激勵(lì)其在未來(lái)也努力工作。要在企業(yè)內(nèi)建立起執(zhí)行力文化，就必須將薪酬與工作績(jī)效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，要保證那些工作積極而又取得了好業(yè)績(jī)的員工得到應(yīng)有的報(bào)酬。要建立執(zhí)行力文化,只做到上面幾個(gè)方面仍然不夠，還必須在企業(yè)內(nèi)部展開強(qiáng)力對(duì)話。坦白、互動(dòng)的溝通對(duì)信息的收集和整理，以至于做出正確的決策必不可少。增強(qiáng)溝通主要通過(guò)言傳,當(dāng)公司缺乏這種有效的溝通時(shí),需要領(lǐng)導(dǎo)人帶頭，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)展開對(duì)話。中國(guó)人做事不規(guī)矩、不到位，給企業(yè)造成了巨大的損失。建立執(zhí)行力的企業(yè)文化是企業(yè)在變化不定的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)、最終取得勝利的關(guān)鍵,建立執(zhí)行力企業(yè)文化的組織才可能長(zhǎng)久發(fā)展,基業(yè)長(zhǎng)青。為什么設(shè)置一道道招聘的關(guān)口仍然難以選對(duì)人？為什么重金培訓(xùn)卻總免不了“為人作嫁衣”？為什么績(jī)效考核考不起來(lái)？為什么具備競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利留不住優(yōu)秀員工的心，“舍得了孩子卻套不著狼”？為什么該下的人不下，該上的人上不了？是什么讓優(yōu)秀員工留下來(lái)？什么是真正貫穿人力資源管理流程的內(nèi)核??中國(guó)人力資源三大誤區(qū)模塊化：“人”的工作支離破碎我們已經(jīng)習(xí)慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進(jìn)行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個(gè)環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無(wú)法將各個(gè)模塊整合起來(lái)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，“人”的工作在實(shí)操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。程式化：HR們成為人力資源“技術(shù)藍(lán)領(lǐng)”我們已經(jīng)習(xí)慣于不斷地分解分解再分解，已經(jīng)習(xí)慣了除了表格表格還是表格，已經(jīng)習(xí)慣于像財(cái)務(wù)工作一樣地統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)再統(tǒng)計(jì)。但指標(biāo)、表格和數(shù)字讓HR們卻成了人力資源的“技術(shù)藍(lán)領(lǐng)”，過(guò)度地埋頭于微觀實(shí)務(wù)中，卻忘卻了人力資源的根本價(jià)值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。管理心理學(xué)、組織行為學(xué)以及其它相關(guān)社會(huì)學(xué)科的發(fā)展使人類更充分地認(rèn)識(shí)人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是不可或缺的工具。但環(huán)境變量和自身變量的永遠(yuǎn)變化性使測(cè)評(píng)并不足以支撐對(duì)人的全面評(píng)價(jià)，也無(wú)法真正通過(guò)設(shè)置測(cè)量來(lái)控制用人的風(fēng)險(xiǎn)，它只是手段，但不是目的。從預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)的人才需求到晉升通道的設(shè)計(jì)，績(jī)效至上的戰(zhàn)略人力資源管理能夠短時(shí)間內(nèi)滿足企業(yè)的發(fā)展，但單純的績(jī)效導(dǎo)向無(wú)法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，走向卓越。然而目前國(guó)內(nèi)的研究尚處于初步開發(fā)的階段，整個(gè)素質(zhì)模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源管理理論的價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術(shù)的研發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質(zhì)模型為核心而設(shè)計(jì)的企業(yè)自主測(cè)量工具，更無(wú)法解決企業(yè)文化與員工素質(zhì)建設(shè)之間的關(guān)系。以如是價(jià)值導(dǎo)向貫穿起來(lái)的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國(guó)企業(yè)走向強(qiáng)大而優(yōu)秀嗎？回答是否定的。當(dāng)一個(gè)員工在早晨鬧鐘響起時(shí)激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過(guò)氣來(lái)的公車上班的時(shí)候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎？當(dāng)他全身心投入于工作之中，主動(dòng)加班加點(diǎn)追求最好的時(shí)候，他僅僅是為了完成任務(wù)后能得到升遷嗎？馬斯洛需求理論很容易讓人產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺(jué)：一個(gè)人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會(huì)交往需求、愛的需求到自我實(shí)現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這就告誡我們物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵(lì)的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。人力資源管理的最高境界乃為文化管理?；趹?zhàn)略和文化的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學(xué)的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)，人力資源的背后同樣如此。當(dāng)我們嘗試著跳出文化而論文化時(shí)，每每都會(huì)有新鮮的發(fā)現(xiàn)和更為高瞻遠(yuǎn)矚的視野。當(dāng)我們糾纏于文化與戰(zhàn)略，文化與人力資源，文化與激勵(lì)制度、溝通機(jī)制等等具體的論題的時(shí)候，何妨?xí)簳r(shí)拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。”企業(yè)無(wú)非是一群追求共同人生目標(biāo)體現(xiàn)活著意義的價(jià)值趨同者的集合體。記得海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)過(guò)：我們永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。正是因?yàn)閺埲鹈艉捅葼柹w茨時(shí)刻保持的危機(jī)感才造就了今天強(qiáng)大的海爾以及世界第一的微軟。只有擁有危機(jī)感，才能不滿足現(xiàn)狀，才想方設(shè)法改進(jìn)自己的不足，才時(shí)刻保持前進(jìn)的動(dòng)力。蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，扁鵲多次提醒，其無(wú)動(dòng)于衷。全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是異常復(fù)雜的，競(jìng)爭(zhēng)也超強(qiáng)激烈，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面對(duì)來(lái)自全球最優(yōu)秀企業(yè)的角逐。盡管很多中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)上很強(qiáng)大，但還沒(méi)有哪個(gè)品牌強(qiáng)大到世界上沒(méi)有對(duì)手的地步。培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行文
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