【正文】 ??????我剛到惠普公司的時候，我們的產(chǎn)權(quán) /專利還沒有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。 摘自 Carly Fiorina 在中央臺 對話 節(jié)目中與中國觀眾的對話 利潤 運作成本 銷售 財務 客戶滿意 客戶 流程優(yōu)化 內(nèi)部管理 員工建議 員工士氣 ,能力 員工學習和創(chuàng)新 平衡計分卡（ BSC） 經(jīng)營目標：均衡計分卡 財務表現(xiàn) 目標 量度 4 ）股東怎看我們 內(nèi)部管理 目標 量度 2 ）我們需做好什么？ 核心能力 目標 量度 3 ）怎樣不斷改善 增值？ 顧客滿意 目標 量度 1 ）顧客怎看我們？ 綜合計分卡 (Balance Scorecard) ?K N用了一年的時間調(diào)研了 12家被認為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè) ?在 1992年 K N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法 “綜合計分卡 (Balance Scorecard)” ?綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“ Measure That Drive Performance” 綜合計分 (Balance Scorecard) ?主要動力 (Key Drivers) 內(nèi)部管理 學習創(chuàng)新 ?主要結(jié)果 (Key Outes) 顧客滿意 財務表現(xiàn) 內(nèi)部 管理 顧客 滿意 財務 表現(xiàn) 產(chǎn)品／服務 流程建立 市場表現(xiàn) 戰(zhàn)略投資 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）管理體系實質(zhì)上是一種考核方法。其理論精髓是管理的 20/80法則，在方法上則運用了許多目標管理的手段或方法。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。 二、會談溝通的心理運用技巧 1. 不受干擾 2. 激勵部屬 3. 說出面談的目的 4. 讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考 5. 切忌爭論 6. 做好記錄 三、協(xié)助部屬設定目標的步驟 1. 主管將目標、方針告知部屬 2. 部屬提出自己的草案目標及實施計劃 3. 主管審閱草案目標 4. 主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào) 5. 主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責范圍、工作內(nèi)容〕 6. 修改后定稿，建立目標體系圖 目標體系圖 將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標體系圖。 ? 加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。 ? 找出積極適合情況的對策。 ? 溝通、信任和支持部屬。 目標管理重要的成功要素 領導必須能夠： ? 在各個層面上施展領導力，教導和引導員工。 ? 用價值觀引導員工。 目標管理的追蹤 一、目標管理追蹤的目的 1. 發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正； 2. 依靠和手段來激發(fā)員工的責任意識； 3. 提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會； 二、目標管理追蹤的原則 ? 確保目標原則 ? 效率原則 ? 責任原則 ? 標準原則 ? 關(guān)鍵因素原則 ? 例外原則 ? 行動原則 三、目標管理追蹤管制的注意重點 ? 定期追蹤 ? 信息反饋系統(tǒng)的建立 ? 目標評分標準的建立 ? 目標管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤 ? 按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄 目標管理的修正 一、原則上盡量避免修正或更改目標。 一、目標績效評估的重要性 ? 加強責任觀念 ? 保持目標管理的正常功能 ? 促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難 ? 評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù) ? 升遷與調(diào)整的參考 ? 可作為訓練與能力開發(fā)的參考 二、有誰來評估績效 ? 執(zhí)行者本人 ? 目標執(zhí)行者的上司 ? 主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等） 三、評估什么 ? 達成結(jié)果的評價（ 績效高低？成果滿意否？偏差度 多少？） ? 達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否安 進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？ ） ? 執(zhí)行者的評價（ 針對執(zhí)行者的能力、應變狀況、 能力成長狀況、處事方法等） 四、何時評估 ? 日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時） ? 定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、 每季度或年終） ? 總評價（目標或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底） 問 與 答 【績效考核】 第二部分 績效考核：出了什么問題 ? ? 主管人員認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場； ? 主管人員擔心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人； ? 員工怕受批評或懲罰； ? 害怕自身的弱點暴露出來； ? 有時又變得命運有關(guān)，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導火索； 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？ 這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？ 做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？ 如何保證把事情做對、做好？ 為什么要對績效進行管理 為什么要對績效進行管理 通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進 被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升。 實施績效考核的關(guān)鍵因素 ? 關(guān)注與目標相關(guān)的工作職責及貢獻和產(chǎn)出 ? 開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程 ? 績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動 績效管理的位置 一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 競爭優(yōu)勢 差異化的產(chǎn)品 或服務 成本 領先 以員工為中 心的結(jié)果 以組織為中 心的結(jié)果 人力資源 管理實踐 生產(chǎn)力 價值 公司 形象 勝任力 動機 態(tài)度 人力 資源 規(guī)劃 工 作 分 析 招 聘 選 拔 績 效 管 理 薪 酬 體 系 培 訓 體 系 二、績效管理：人力資源管理的核心 企業(yè)戰(zhàn)略目標 人力資源規(guī)劃 職位輪廓 績效指標的形成 人員招聘選拔 績效管理 職位評估 薪酬體系 培訓與開發(fā) 目標 管理 工作分析 績效考核的基礎 ? 目標管理 ? 工作分析 實施績效考核的目的 ? 作為薪資或績效獎金調(diào)整的依舊 ? 作為賞罰的依據(jù) ? 作為晉升或降級的依據(jù) ? 作為員工提高競爭意識與危機意識的手段 ? 識別培訓的需求 ? 將組織目標與個人目標聯(lián)系起來 ? 改進員工的績效 ? 提高員工的工作能力 績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； 因此考核要： ? 確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的； ? 確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效； ? 確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； ? 確認如何改善員工的能力和行為； ? 確認管理者和管理方法的有效性； ? 確認和選擇更為有效的管理方式和方法； 實施績效考核的目的 實施績效考核的目的 考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為： ? 考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效； ? 認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。通常職位價值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。 績效考核都考核員工的那些方面 業(yè)績貢獻：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間、 創(chuàng)新。 業(yè)務能力：專業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、 控制能力、激勵能力、溝通能力 討論：業(yè)績、態(tài)度、能力 如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？ 業(yè)績： 態(tài)度： 能力： 討論：業(yè)績、態(tài)度、能力 生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要 知識性的企業(yè)：能力較為重要 能力的構(gòu)成： 一是常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識； 二是技能、技術(shù)或技巧； 三是工作經(jīng)驗； 四是體力。 態(tài)度指標：崗位說明