【正文】 行 動1 素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。 素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。216。35等式的重新修正合適的素質(zhì)（適合做什么） + 有效的行為方式（應(yīng)該怎么做） = 高績效（做了什么），其中：合適的素質(zhì)（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + …… + 必備知識與技能高能力 = 高績效高學歷 = 高績效經(jīng)驗多 = 高績效36素質(zhì)的分類（ 1）基礎(chǔ)素質(zhì)是完成工作所需的最低標準，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異， 即門檻素質(zhì)。 （ 1）通用素質(zhì)是公司價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的 反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。（ 3）專業(yè)素質(zhì)是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質(zhì)。38素質(zhì)的分級216。 員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。采取了 單項 行 動 去 說 服：在 討論 或演示中 動 用直接 說 服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的 興 趣；運用具體例子直 觀 教具、 實際 演示等）。采取了多 項 行 動 去 說 服：采取了兩或兩個以上的步 驟 做 說 服工作而沒有就聽眾的水準或 興 趣作必要的 調(diào)節(jié) ，包括演 講 所需的 詳細 數(shù)據(jù)準 備 ，或在演 講 或 討論 中運用了兩個或更多的不同理由或 觀 點。 對 演 講 者某種行 為 或某些 細節(jié)對 聽眾的影響有期待準備 。 對 他人的反映有期待和準 備 ?；虿蕛蓚€步 驟 去影響，每一步 驟 適 應(yīng) 不同的聽眾。運用復 雜 的影響策略：有政治上的同盟， 為 某種 觀戰(zhàn) 建立 “ 幕后 ” 支持， 為 了取得某種效果提供或保留某些信息，運用 “ 群策技巧 ” 去引 導 或指 導 一群人。 素質(zhì)模型（ ）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓提供指導和參照。職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾44職種 4職種 3職種 2職類 1 職類 2職種 1打破組織系統(tǒng)的框架進行職類、職種劃分組織部門 2部門 1 部門 4部門 3職位1職位2職位3職位6職位5職位4職位7職位8職位9職位12職位11職位10舉例職能連貫性能力類型相似性職責相似性45建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準216。與上下游，周圍溝通，了解他人的工作216。較強的個人成就感216。挖掘開發(fā)中的錯誤216。刨根問底216。工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）216。成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表47研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業(yè)人員 管理者 領(lǐng)導者48案例討論 醫(yī)生 A和醫(yī)生 B的故事 有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。49案例分析 管理（領(lǐng)導、授權(quán)、駕馭全局）能力 對研究的深刻理解 與他人協(xié)作的能力 對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注 引進資源的能力 兒科臨床經(jīng)驗與技能 ……優(yōu)秀兒科研究中心主任應(yīng)具備的核心素質(zhì)優(yōu)秀兒科醫(yī)生應(yīng)具備的核心素質(zhì) 對待病人的態(tài)度 對待家屬的態(tài)度 對兒童的理解 可隨時提供服務(wù) 聆聽 敏感 兒科病患的臨床經(jīng)驗與精湛技能n 以 “ 素質(zhì) ” 為基礎(chǔ)開展的組織實踐活動為組織的持續(xù)成功與組織中人的發(fā)展提供了動力與有效保障。素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。事件包括背景、 ? 個人的行動以及后果。? 盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想? 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量?；谒刭|(zhì)的招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。 準備階段 實施階段 結(jié)果形成階段招聘程序和策略u招聘需求分析：進行 u與培訓，工作輪換 調(diào)動等其它為空缺 uu特征分析。u招聘策略。 u選擇階段：用定量， u選擇適合的應(yīng)聘者 u，力求客觀。u作出決策，建立勞 u評估招聘結(jié)果：對照 u價總結(jié) u評估招聘本身：評估 u招聘工作的經(jīng)濟效 時間策略主管的積極參與。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。制定招聘時間計劃。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略內(nèi)招優(yōu)點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應(yīng)征 、達到宣傳企業(yè)的目的缺點：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發(fā)布信息媒體的選擇根據(jù)各種媒體的特點進行選擇；根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇；根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇；60渠道 2：人才招聘會參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場優(yōu)點：時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向缺點：挑選面窄、工作強度大、洽談環(huán)境差適用于：初、中級人才或急需用工渠道 3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心一般由職業(yè)中介結(jié)構(gòu)介紹或直接檢索其人才資源庫優(yōu)點：介紹速度快、費用低缺點：中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工61渠道 4：委托獵頭公司委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標準的人才優(yōu)點：針對性強、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助缺點：費用高、周期長獵頭公司的工作程序分析客戶需要；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人評價報告；跟蹤與替換；與獵頭公司合作的注意事項選擇獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進行考察；約定雙方的責任與義務(wù)；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)；62渠道 5：員工內(nèi)部推薦員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè)優(yōu)點：背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快缺點：較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度、渠道 6：校園招聘直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學生到企業(yè)實習優(yōu)點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高缺點：工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù)63其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。使用兩步法來處理它。第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展與職位一致的職業(yè)目標簡歷的結(jié)構(gòu)樣式64第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。 瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點的地方，如： 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗） 個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗）總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？167。經(jīng) 驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成 /執(zhí)行 /管理還是167。教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關(guān)性？167。證 明 人：推薦函？證明人？66閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年 1月 1993年 2月經(jīng)理，負責人事合同管理1995年 3月 1996年 4月生產(chǎn)經(jīng)理助理，領(lǐng)導 6個人小組，負責生產(chǎn)計劃制定與安全檢查1996年 4月 今客戶代表，為石油系統(tǒng)大客戶服務(wù)與管理 今年全國人口普查時，填寫具大專以上學歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出 60多萬學歷查詢： 中國大學生網(wǎng)010—16899315職業(yè)資格：畢業(yè)證書檢驗指南68招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。 .當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。 電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。 第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。這一輪往往篩出更多的合適人選。這四個步驟相互結(jié)合、相互補充，形成一個 “ 漏斗式 ” 的人員甑選過濾器，逐步縮小人員甑選的范圍。面談禮儀71招聘常用測試方法一 : 筆試筆試：考核應(yīng)聘者學識水平的重要工具。特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。人員選拔的其他方法與運用72招聘常用測試方法二 : 心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試；73心理測試 1：個性測驗n 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。n 個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試。216。 興趣測驗通常列出眾多的興趣選擇項，涉及運動、音樂、藝術(shù)、文學、科學、社會服務(wù)、計算、書寫等領(lǐng)域，對每一領(lǐng)域設(shè)計相應(yīng)的題目，根據(jù)被試者對各種興趣項目的 “ 是 ” 或 “ 否 ” 選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。用途 216。人員選擇75心理測試 3：能力測試n 測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預測其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作n 什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適特殊職業(yè)能力 特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測試對技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的人才普通能力 思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學、空間關(guān)系判斷、語言心理運動機能 包括心理運動 能力和身體能力，如選擇放應(yīng)時間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。弊端應(yīng)聘者的求職動機可能會導致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強 對心理測試的評價77招聘常用測試方法三 : 情景模擬n 根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力n 適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員n 測試的能力n 語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力n 組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建n 事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a78情景模擬 1：公文處理模擬法n 情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。n 根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。79情景模擬 2：無領(lǐng)導小組討論可以用于 評 價管理者的 語 言表達能力、分析 問題 的能力、概括或 總結(jié) 力、反 應(yīng) 的靈敏性等。n 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學評價。到一定階段你該問自己： “ 這些材料足以讓我作最后決定了嗎？ ” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。你應(yīng)該準備不止一名的錄取材料。 ” ，那問問自己以下幾個問題： “ 我還需哪些信息才能作決策？ ” “ 該應(yīng)征者的長處足以彌補他的不足嗎？ ” 然后做最后決定。83錄取有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。在口頭通知后，你還要以書面形式確定