【正文】 作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本。在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。如果應聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。這幾年來，你的工作目標有了哪些變化？應聘者從每次跳槽中都學到了什么？判斷是什么驅(qū)使他來應聘這個崗位？如果我們打算招你可你最后卻放棄了，最有可能的原因是什么？應聘者必須能夠說服你，他辭職的唯一原因是一些不可預見的事情，而這個過程同樣可以檢驗他前面的敘述。q人際：溝通、說服力、合作性q情緒：緊張、平穩(wěn)、從容q態(tài)度：積極、平淡、消極q推理和判斷q矛盾：是否有矛盾信息 ……q留意回答中的線索：如：對弱點的躲閃q傾向：是否有自我中心傾向q匯總不同題目中與同一維度有關(guān)的信息，如 “ 主動性 ”133面試信息整合素質(zhì)一：成就動機定義：個人在完成任務過程中具有追求卓越的愿望，愿意承擔重要的且具挑戰(zhàn)性的工作。例如可以這樣詢問： 請問您的主管是怎樣的人？您對他的評價如何？他對您的評價會是怎樣的？ 您是怎樣處理您與接口部門的工作的？您與哪部門的合作最愉快 /最不愉快，請舉出事例來說明。 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ 背景調(diào)查適用于對應聘者誠信度要求很高的崗位：如財務人員、采購人員、進出口人員。但當這家公司通知錄用他時，他卻已經(jīng)在別處上班了。120特殊人員的面試示例應屆畢業(yè)學生最近這段實習經(jīng)歷使你學到了什么？應聘人員應當將重點放在實習期的一兩個方面上 —— 這些方面影響了他的工作習慣、技能的進步以及對行業(yè)工作的日常事物的了解。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。從好的事件開始。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務？當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。目的：通過對應聘人員的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。： —— 情景： —— 任務： —— 怎樣行動： —— 結(jié)果 88（ 5）面試方式的選擇： A、集體面試：座談方式： 適合候選人比較多的初選無領導小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力無領導小組討論方式設計： 選擇討論的主題：應該是有關(guān)職務要求的內(nèi)容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。 “ 該應征者的長處足以彌補他的不足嗎？ ”到一定階段你該問自己： “ 這些材料足以讓我作最后決定了嗎？ ” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。用途 216。面談禮儀71招聘常用測試方法一 : 筆試筆試：考核應聘者學識水平的重要工具。010—16899315職業(yè)資格：畢業(yè)證書檢驗指南68招聘面試的基本目的在于：給主考官和應聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關(guān)性？167。 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗）u，力求客觀。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。49案例分析 管理（領導、授權(quán)、駕馭全局）能力 對研究的深刻理解 與他人協(xié)作的能力 對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注 引進資源的能力 兒科臨床經(jīng)驗與技能 ……優(yōu)秀兒科研究中心主任應具備的核心素質(zhì)優(yōu)秀兒科醫(yī)生應具備的核心素質(zhì) 對待病人的態(tài)度 對待家屬的態(tài)度 對兒童的理解 可隨時提供服務 聆聽 敏感 兒科病患的臨床經(jīng)驗與精湛技能職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾44職種 4職種 3職種 2職類 1 職類 2職種 1打破組織系統(tǒng)的框架進行職類、職種劃分組織部門 2部門 1 部門 4部門 3職位1職位2職位3職位6職位5職位4職位7職位8職位9職位12職位11職位10舉例職能連貫性能力類型相似性職責相似性45建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。 對 演 講 者某種行 為 或某些 細節(jié)對 聽眾的影響有期待準備 。216。 正如某公司一位人事經(jīng)理所說： “ 你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。最后通 過 一系列 總結(jié) 與分析，得出作 為 一名杰出的外交官與一般 勝 任者在行 為 和思 維 方式上的差異，從而找出了的素 質(zhì) 。（三 ）招聘職位的人員任職要求主要包括勝任該職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗，所需要的知識、技能與能力。 要定義一個職位及其需求，你要決定：即多少事要多少人去做。直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。這反映了微軟公司 “ 著眼于企業(yè)全局，而非某一職位 ” 的聘人哲學。機密招 216。216。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。這一部分側(cè)重于任職資格中的 “ 硬件 ”—— 學歷、專業(yè)和工作經(jīng)驗、知識與技能。30素質(zhì)的內(nèi)涵 素 質(zhì) （） ，又稱 “ 能力 ” 、 “ 資質(zhì) ” 、 “ 才干 ” 等，是 驅(qū)動員 工 產(chǎn) 生 優(yōu) 秀工作 績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通 過 不同方式表 現(xiàn) 出來的知 識 、技能、個性與內(nèi) 驅(qū) 力等。 ”33素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)216。素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。或采取某種周密 計 劃 過 的 戲劇 或非常行 為 以便達到某種特殊效果。歸納法中運用的主要工具是 “行為事件訪談（ — 簡稱） ”；2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心素質(zhì)；3）限定選項法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的素質(zhì)項目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確定一套素質(zhì)項目作為素質(zhì)模型；46尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（華為公司）類別 崗位對員工的要求 需求模型 測量工具研發(fā)人員216。……誰合適？誰合適？做什么？做什么？50案例啟示案例啟示n 即使具備了相同的經(jīng)歷與知識背景，如果并不具備從事相應工作的素質(zhì)要求，將同樣意味著無法勝任該工作，而這些素質(zhì)正是區(qū)別與決定同一職位不同績效的根本原因。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強化。u崗位提供人員的方 人員策略地點策略 簡歷是應征者的第一次自我介紹。參加組織：專業(yè)機構(gòu)？167。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。員工的生涯規(guī)劃216。選出排在前三位的應征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應聘者拒絕錄用的心理準備。錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應征者。 人員控制在 10人左右 時間不低于 1小時89B、一對一面試 適用于各種情況的初選和復選 主試人可以是一個，也可以是多人 時間一般為 3040分鐘 提出的問題一般在 15個左右 候選人的面試時間應錯開安排 注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)90（ 6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹回答應聘者的提問；結(jié)束面試216。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務完成后，你的合作者如何評價你？109行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 1）行為描述面試觀察識別素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。216。118216。面試人員可以通過追問，了解和判斷相關(guān)素質(zhì)。原因是他覺得那天面試自己的幾個問題沒答好，面試經(jīng)理的臉也很嚴肅，他認為自己肯定沒戲了，盡管他很想加入這家公司。當面試人在面試過程中對應聘者某些表現(xiàn)或所描述的事件表示懷疑，需要尋求有效證據(jù)時，可做背景調(diào)查。 若求職者不來我們公司求。背景調(diào)查對象以及調(diào)查內(nèi)容：人事部門了解離職原因、工作起止時間、是否有違規(guī)行為記錄部門主管了解工作表現(xiàn)、勝任程度、團隊合作情況，工作潛力部門同事（本部門、接口部門）了解工作表現(xiàn)、服務意識、團隊合作等方面四、背景調(diào)查136背景調(diào)查技巧面試時為背景調(diào)查打下埋伏，獲得各部門的信息。 ”討論： 如果你是案例中的應聘者，受到這種拒絕后有何感想？作為面試考官，你應怎樣處理以上遇到的情況？ 128面試中應該把哪些信息傳遞給候選人描述公司的經(jīng)營范圍；提供有關(guān)的事實及數(shù)據(jù)；描述公司的歷史；描述空缺職位；描述工作環(huán)境；描述職業(yè)生涯發(fā)展機會；129如何增加單位對目標候選人的吸引力產(chǎn)品取勝靠什么？價格低有特色招聘取勝靠什么？薪酬高文化好？？130避免敵意、提示、隱私 …… 預熱 使用開放性問題按照時間順序詢問經(jīng)歷 弄清任何一次學位、專業(yè)變遷留意線索、態(tài)度和傾向 分析矛盾信息追加問題以澄清難以判斷的維度選用壓力性題目結(jié)束面試回顧：什么是理想的面試131三、面試評價面試常見錯誤面試目的不明確；不清楚合格者應具備的條件；面試缺少整體結(jié)構(gòu)；偏見影響面試；第一印象；對比效應；暈輪效應；錄用壓力； 人員選擇時應注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象132面試信息整合q面試中的信息不僅來自應聘者回答的內(nèi)容，往往更多來自于他 /她的回答方式、傾向、態(tài)度和肢體語言。在學校你參加過課外活動嗎？為什么參加這個活動？活動中收獲了什么？做的過程中表現(xiàn)了什么素質(zhì)？能告訴我一門你沒有及格或者學的很吃力的課程嗎？121頻繁跳槽者對于你還沒有找到的新職位，你有什么要求呢？了解他對未來職位的設想，更能有效判斷他離職的真正原因。如： “您是如何作出那個決定的？ ”或 “您當時是怎么想的？ ”216。216。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。 ?這項工作是什么？這項工作是什么？ ? 誰參與了這項工作？誰參與了這項工作？216。友好的結(jié)束；讓應聘者介紹自己；面試目的面試目的86一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。職責 通知應征者錄用消息時應充滿熱情。 如答案是 “ 不， 我們得到的信息還不夠。76優(yōu)點深入地了解應聘者的能力和興趣更能鑒別出應聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應用。缺點：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。至少要完成兩個階段。?與客戶溝通經(jīng)驗 ?67 在武漢舉行的 “ 中國武漢人才市場 2023年秋季交流大會 ” 上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約 300名應聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷 招聘人員的勝任特征。u招募階段：采用適宜 u對招聘工作進行勝任 法相比，分析招聘 傳統(tǒng)的招聘甄選特 點素質(zhì)模型應用于招聘甄選招聘流程的管理56包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三方面。51國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例安聯(lián)大眾人壽保險?主動積極?結(jié)果導向?業(yè)務敏感度?解決問題?客戶至上?精通專業(yè)知識?發(fā)展與指導?溝通與影響?合作?創(chuàng)新，以變化為導向?塑造成功團隊?決策能力?授權(quán)?愿景實現(xiàn) ?績效發(fā)展 明基（）公司朗訊通信公司?創(chuàng)造并驅(qū)動愿景?戰(zhàn)略性思維?商業(yè)知識?吸引、發(fā)展和保留人才?解決問題和做決策?建立和管理關(guān)系?靈活和彈性?利