【正文】 行者進(jìn)行獎勵 ?提高員工能力和素質(zhì) ?了解你自己，展現(xiàn)務(wù)實、勇敢、決斷的性格 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 11 基石二：建立文化變革的框架 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 結(jié)果導(dǎo)向文化 獎勵與業(yè)績 掛鉤 價值觀 信念 /規(guī)則 積極開放 對話 領(lǐng)導(dǎo)者 率先垂范 文化變革 12 基石三：領(lǐng)導(dǎo)者絕不能托付他人的工作 —— 人員的配置 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 知人 善任 人員 選拔 培養(yǎng) 下屬 領(lǐng)導(dǎo)者 ?重視人員配置 ?用心做人員配置 13 ?可建立性－通過你的文化，組織結(jié)構(gòu)，人員選拔和 核心流程 。 ?可移植性－在同一個企業(yè)內(nèi)的不同部門和不同區(qū)域 。 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 14 ，八分執(zhí)行 企業(yè)的成功： ?20%依賴于你的戰(zhàn)略； ?80%依賴于你的執(zhí)行力； 三、執(zhí)行力決定成敗 案例： 實達(dá)實施麥肯錫制定的戰(zhàn)略 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 15 1）戰(zhàn)略的成功無法保證企業(yè)的成功 相似的策略 ， 相反的結(jié)果 2） 戰(zhàn)略是可以復(fù)制的 ,而執(zhí)行力不行 戰(zhàn)勝競爭對手的關(guān)鍵 案例： 戴爾電腦公司為什么成功 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 16 執(zhí)行力是戰(zhàn)勝競爭對手的關(guān)鍵 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 17 聯(lián)想集團(tuán)如何打造核心競爭力 聯(lián)想集團(tuán)有個規(guī)矩 ， 凡開會遲到者都要罰站 。 他描述說： “ 罰站的時候是挺嚴(yán)肅 ， 而且是尷尬的一件事情 ， 因為這并不是隨便站著就可以敷衍了事的 。 第一個罰站的人是我的一個老領(lǐng)導(dǎo) 。 后來我跟他說： ‘ 今天晚上我到你們家去 ， 給你站一分鐘 。 ” 據(jù)說在聯(lián)想被罰過站的人不計其數(shù) ， 這不禁讓人質(zhì)疑這個制度的有效性 。 在不計其數(shù)以后 ， 出了問題就要受罰的觀念就會深入人心了 ， 并且不管誰犯了錯誤都會受罰 ， 公評感才會產(chǎn)生 ， 你的團(tuán)隊才會精神百倍 。 聯(lián)想的會議罰站制度 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 18 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 總結(jié)： 執(zhí)行力是體系性問題 執(zhí)行力是制約公司成敗的核心能力問題 執(zhí)行力已迫在眉睫 ， 必須重視和解決 。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 案例： 諸葛亮揮淚斬馬 謖 案例： 微軟公司：擇人任事 22 執(zhí) 行 力 人員 戰(zhàn)略 運(yùn)營流程 用正確的方法 做正確的事 用正確的人 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 23 （一）戰(zhàn)略 : 制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 目標(biāo)是否明確 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風(fēng)險的容忍度 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略是否正確 明確的業(yè)務(wù)定于 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 戰(zhàn)略 strategy 24 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定必須考慮到以下問題 ◆ 市場 ◆ 遠(yuǎn)景、目標(biāo) —— 決策做什么和不做什么 ◆ 階段性目標(biāo)分解 ◆ 資源配置 ◆ 能力 ◆ 可持續(xù)性 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 25 為了使計劃更符合實際，必須將其與公司的人員結(jié)合起來 : ?公司是否有適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行這項計劃？ ?如沒有，你將采取怎樣的措施聘請自己需要的人才？ ?你必須將自己的戰(zhàn)略細(xì)則與企業(yè)的運(yùn)營計劃結(jié)合起來，這也是協(xié)調(diào)整個組織以完成預(yù)定任務(wù)的前提條件。 ?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x （ 甄選和發(fā)展 ） 來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略 。 卓越型 : 優(yōu)點(diǎn) : 追求卓越 、 理想化 、 謙虛 、 信賴 、 忠誠 、 接受性強(qiáng) 、 為他人著想 、 合作 。 行動型： 優(yōu)點(diǎn) ：反應(yīng)快 、 自信 、 求變 、 遇事質(zhì)疑 、 強(qiáng)而有力 、 有競爭性 、 富冒險精神 、 堅持且急切 ， 缺點(diǎn) ：沖動 、 沒定性 、 脅迫 、 好爭辯 、 賭性強(qiáng)、 沒耐性 。 和諧型： 優(yōu)點(diǎn)： 善于變通 、 有實驗精神 、 善于應(yīng)對 、 熱忱 、機(jī)敏 、 適應(yīng)力強(qiáng) 、 擅長交際 、 優(yōu)秀的談判者 、 具幽默感 缺點(diǎn)： 前后不一致 、 漫無目標(biāo) 、 阿諛奉承 、 過于遷就 、 沒有定見 、 易妥協(xié) 、 輕佻 。 ?首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。對于一個組織來說，沒有什么比這個更重要了。 持續(xù)改進(jìn)總結(jié)圖 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 35 ? 平時一點(diǎn)一滴做起，嚴(yán)格管理員工。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 36 要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在 — 起 ?人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運(yùn)營流程當(dāng)中去，它必須與戰(zhàn)略和運(yùn)營，以及評估活動等結(jié)合起來。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 37 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的有機(jī)結(jié)合 ?團(tuán)隊建設(shè)的目的是實現(xiàn) 1+12 ?團(tuán)隊建設(shè)注重人員結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)性 （ 類型 、 年齡 、 層次 ） 。企業(yè)運(yùn)營于流程中，包括從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的對接和交易流程。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。 否則將導(dǎo)致器官乃至機(jī)體的死亡 無邊界是相對于有邊界而言的 ， 雖有邊界但卻要相互依存 ， 不能僵死 。使整個企業(yè)真正溶為一體。 ?縱向邊界：將員工劃歸于組織的不同層級形成 通過運(yùn)用諸如跨層級團(tuán)隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段 ， 可以取消組織的縱向垂直邊界 ， 從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化 。 可通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 或者通過體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界 。 ?共同的組織目標(biāo)和價值觀 —— 才能接受無邊界管理模式 ， 才能真正與企業(yè)融為一體 。 ?無邊界組織強(qiáng)調(diào) “ 無為控制 ” —— 無邊界組織強(qiáng)調(diào)的是在保證嚴(yán)格的層級管理的基礎(chǔ)上突破彼此之間的種種界限 ， 以增強(qiáng)企業(yè)組織的靈活性和適應(yīng)性 。 獎勵公司的各級領(lǐng)導(dǎo)與他們的團(tuán)隊一起分享榮譽(yù) ， 而不是獨(dú)占 。 第一面鏡子，表面凸凹不平，且有污點(diǎn)，看起來很贓； 第二面鏡子，清潔精巧，并裝有美麗雕刻的框架； 第三面鏡子，既沒框架又沒裝飾，只是一面干凈清楚的鏡子。 定義： 執(zhí)行力文化是一種可以持久激發(fā)企業(yè)作為一個整體迅速對永恒變化的市場快速反應(yīng) ， 取得基業(yè)長青的內(nèi)在的相對穩(wěn)定的文化動力源 。 56 領(lǐng)導(dǎo)以身作則 薪酬與業(yè)績掛鉤 有效的企業(yè)溝通 正確的價值觀 、 信念 、 行為規(guī)范 構(gòu)建 執(zhí)行力文化 第一章 執(zhí)行力之根 — 企業(yè)文化 57 要建立執(zhí)行力文化 ， 必須在企業(yè)內(nèi)部展開強(qiáng)力對話 。 韋爾奇至少有一半的時間花在與員工相處上 ， 認(rèn)識他們和他們談?wù)搯栴} 。 他在通用電氣公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化 。 寫這些便箋的目的就在于鼓勵 、 激發(fā)和要求行動 。 64 ：產(chǎn)品的數(shù)量 ：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等； ：支出費(fèi)用的數(shù)額、實際費(fèi)用和預(yù)算的對比； ： 目標(biāo)衡量的四個緯度 65 2) 目標(biāo)的 Kiss原則 Keep it simple and stupid： 關(guān)鍵的，非包羅萬象 目標(biāo)必須確定優(yōu)先順序 資源和努力的重心 66 目標(biāo)分解魚刺圖戰(zhàn)略分解法 ——魚刺圖 魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是 應(yīng)用 魚刺圖 工具進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一種方法，針對戰(zhàn)略目標(biāo)尋找關(guān)鍵成功因素（ KSF），繼而確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），再由公司級 KPI分解到部門級 KPI、每個崗位的 KPI，使 KPI 形成一個因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 制定目標(biāo)工作單的步驟 70 目標(biāo)內(nèi)容：制表人； 部門： 日期：行動步驟 執(zhí)行人 所需資源 開始時間 完成時間 追蹤人 追蹤時間目 標(biāo) 工 作 單行動計劃－－目標(biāo)工作單 1 71 通用公司的杰克 韋爾奇的 “ 延伸目標(biāo) ” 韋爾奇的信念是要做就做到最好 ， 然后再超越最好 。 對韋爾奇來說 ， 延伸意味著超越目標(biāo) 。 韋爾奇說 ， 即使業(yè)務(wù)主管們沒能完成延伸目標(biāo)也要獎賞他們 ， 而不是懲罰 。 韋爾奇所說的延伸僅僅意味著先找到可行的 、 合理的 、 在通用電氣公司的能力之內(nèi)的績效考核目標(biāo) ——從盈利能力直到新產(chǎn)品引入 。 3） .超目標(biāo)管理 72 ）關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 的內(nèi)涵 績效 —— 關(guān)注公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域； 指標(biāo) —— 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)； 關(guān)鍵 —— 強(qiáng)調(diào)主要的； （ KPI） 介紹 二、 R2： 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（ KPI） 73 74 75 76 4．根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計工作目標(biāo) 課堂練習(xí)：請寫出貴公司去年考核的三類指標(biāo) 77 跟進(jìn)是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)所制定的計劃。 因為沒有進(jìn)行及時跟蹤 。 他們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動及時間表上的細(xì)節(jié) 。 他們假定完成表格上的每項活動就能完成最終的目標(biāo) 。 一旦出現(xiàn)了問題 ， 要及時予以解決 ， 否則很可能導(dǎo)致目標(biāo)的失敗 。 在新的一年里 ， 公司制定丁更高的質(zhì)量合格率目標(biāo) ， 以減少因質(zhì)量不合格而導(dǎo)致的退貨 ，提高顧客滿意度 。 公司的領(lǐng)導(dǎo)人約翰很快知道了這件事 ， 他隨后進(jìn)入車間 ， 與人們一起查找原因 ， 一位技師說： “ 溶解槽內(nèi)的溫度太高了 。 但一個星期后 ， 次品率更高了 。 后來又有人認(rèn)為是 “ 廠內(nèi)的清潔沒有達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)的原因 ” ， 也有人認(rèn)為是酸度引起的 。 水質(zhì)純度也在周三 、 周四和周五都檢查過了 ， 還詳細(xì)檢查作業(yè)人員手指的污染情況 ， 但是結(jié)果表明這些都不是關(guān)鍵的因素 。 約翰又問： “ 這是什么時候發(fā)生的事 ?” 在檢查過生產(chǎn)記錄后發(fā)現(xiàn) ， 次品數(shù)在周一早上最高 ， 而到了周一午后就降低了 ， 到了周二中午便不再有次品了 。 后來人們意識到 ， 周一早晨是周末之后的第一個工作時段 。 這種電路板的生產(chǎn)過程中所用的水 ， 必須經(jīng)過高度的凈化過程 ，水質(zhì)純度要求很高 。 而這些開關(guān)使用的是一種硅質(zhì)材料 ， 當(dāng)周末期間水停留于管線內(nèi)時 ， 硅質(zhì)材料便開始溶解到水中 ， 從而使溶解過程惡化 。 因為這時 ， 這些受污染的水已經(jīng)完全被排除了 。 一切又恢復(fù)正常了 。 88 NoImag e1） 與薪酬相對應(yīng)： 2） 與前途相對應(yīng)： 89 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 內(nèi)容： ?掌握有效激勵理論模型 ?員工激勵的一般原則 ?員工激勵的高級原則 ?領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項 ?員工氣質(zhì)與激勵 90 韋爾奇是世界公認(rèn)的職業(yè)經(jīng)理人的典范，對如何用人有深刻的見解，在這次會上他講得很短，他說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給 20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對 10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。 公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等 成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會 員工感覺滿意的因素和不滿意的因素是不一樣的 案例：某美國工廠裝個空調(diào)，改善照明 只是消除了不滿意，并沒有滿意。 左邊： Oa 右邊： Ia 左邊： Ob 右邊： Ib （ 1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平； （ 2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜； （ 3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧； （ 4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 94