【正文】 1. “ 大企業(yè)病 ” ， 人員機構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低 2. 對高管層人員工作績效考核不科學(xué) ,激勵約束機制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用 3. 集團部門設(shè)置需要完善 ,部門之間職責(zé)界定不明確或有交叉錯位，造成職責(zé)履行的困難或推諉扯皮 4. 集團總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù) 5. 集團的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善 ,官本位較嚴重 ,攀比之風(fēng)較重 6. 高管人員授權(quán)不充分或越級指揮，造成實際開展工作中的較多困惑和問題 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 23 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計建議 五． 部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 24 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計遵循的基本原則 以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的組織設(shè)計 精干高效 ：機構(gòu)精簡，人員精干 責(zé)權(quán)利對等 ：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵必須相對應(yīng) 有效管理幅度 ：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍 靈活性 ：能對外部變化作出及時充分的反應(yīng) 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機構(gòu)的實際作用 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則： 體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要 專業(yè)分工和協(xié)作原則： 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務(wù)的統(tǒng)一性 管理明確原則： 避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 25 戰(zhàn)略對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求 組織設(shè)置 控制手段 杭掛企業(yè) 立足于提升核心競爭力，接軌國際市場，整合資源優(yōu)勢，加快產(chǎn)業(yè)開發(fā)，通過戰(zhàn)略性合資合作，傾力打造中國先進商用車生產(chǎn)基地，促進杭掛企業(yè)實現(xiàn)集團化、產(chǎn)業(yè)化的跨越式發(fā)展 ,這要求杭掛企業(yè)建立起與之相匹配的組織架構(gòu) ,形成強有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力 ,以加強集團公司的資源整合能力 強調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 26 業(yè)務(wù)流程對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求 增值性活動 ?指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等 輔助增值性活動 ?指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉(zhuǎn) 非增值性活動 ?指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復(fù)轍重蹈的錯誤、過多的檢查等 剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率 ? 相對比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過多的審批環(huán)節(jié) ? 職能相近的部門盡量合并，使得流程能夠在一個部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時間 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 27 內(nèi)部人員對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求 流程科學(xué) ? 制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程 ,對重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點 ,推行責(zé)任人負責(zé)制度 ,并要提供控制證明 反應(yīng)靈活 ? 通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力 制度嚴謹 ? 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人設(shè)事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡 層次清晰 ? 對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責(zé)對象，層層負責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告 ,營造扁平化組織管理構(gòu)架 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 28 外部市場對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求 外部市場對杭掛企業(yè)的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 人力資源能力 加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營銷能力 在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場研究能力 只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應(yīng)對，才能為決策提供強有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 杭掛企業(yè)要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 29 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標 政治與法律架構(gòu) 社會文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場 / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 30 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計建議 五． 部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 31 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和經(jīng)營模式變化多方面因素 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因 ?企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整：通過增加或減少部門及崗位以支持實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標 ?經(jīng)營模式的調(diào)整：企業(yè)運營體系和經(jīng)營模式發(fā)生變化時需要相應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，例如由經(jīng)營低端粗制低附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營中高端精制高附加值產(chǎn)品模式 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因 ?管理模式調(diào)整：集團對下屬子公司集授權(quán)模式及權(quán)責(zé)劃分發(fā)生變化 ?發(fā)展中的調(diào)整：企業(yè)發(fā)展過程中，由于競爭環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)整合導(dǎo)致調(diào)整職能部門職責(zé) ?組織內(nèi)部整合：由于企業(yè)發(fā)展迅速，各部門工作職能交叉錯位，或某些工作無崗位負責(zé)，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順部門及崗位職責(zé) 戰(zhàn)略調(diào)整 發(fā)展整合 經(jīng)營模式調(diào)整 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 32 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模塊優(yōu)化的主要目標 ? 適應(yīng)杭掛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為杭掛企業(yè)設(shè)計整體的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) – 適合母子公司管控模式 – 核心功能的界定和劃分 (責(zé)權(quán)利分明 ) – 主要部門設(shè)置和功能定義 – 適應(yīng)戰(zhàn)略實施要求所應(yīng)做的調(diào)整 ? 結(jié)合杭掛企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標 ,給出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體方案 – 整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)圖 – 各部門和子公司負責(zé)人崗位圖 – 各職能部門部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 33 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計中應(yīng)當體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價值取向和思維模式 ， 要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性 高層的價值取向和思維模式 管理層的能力與數(shù)量 組織的發(fā)展史 組織的穩(wěn)定性 杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團，逐步分權(quán)將成為必然 高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項準備工作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 杭掛經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時期 組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 杭掛的實際 分權(quán)管理 落實責(zé)任 杭掛企業(yè)總部組織機構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案