【正文】 一會兒，洪水已經把教堂淹沒了，神父只好抓著十字架、這時，一架直升機緩緩開過來，丟下繩梯之后服務人員大叫：神父！快！快！拉著繩梯爬上來！不然洪水會把你淹死的！神父還是意志很堅定的說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是，直升機也很無奈的離開了。神父上了天堂后，見了上帝就很生氣的問：上帝呀！你是怎么搞的呀！這樣你的子民還會相信你嗎？上帝就說：你到底想怎么樣嘛！我已經派了兩艘小艇一架直升機去救你了！難道你要航空母艦你才坐呀？ 神父：！ 目標族系分析 清理分析崗位工作職責分析設立工作目標。指標目標；責任目標；項目目標。四類目標的內涵及特點 核心目標指標目標項目目標責任目標能綜合代表崗位角色績效水平或工作效率水平。與經營目標沒有直接對應關系的一些常規(guī)性工作職責，設定量化的標準要求。分解核心目標達成的指標目標分析表 崗位名稱 直接上司崗位名稱核心目標 名稱 內容 額度影響核心目標實現(xiàn)的因素序號 名稱 內容分析 重要性分析改善 全勝集團上年經營總收入： 22億元人力資源管理職能總費用： 440萬元人力資源管理職能費用率： 440/220230=%確定核心目標：降低管理職能費用率 10%集團當年的經營收入目標： 30億元則最高限額為 300000 %=600（萬元）分類 要素 (Ni) 目標要求核心目標職能費用率的降低率在上年的基礎上降低 10%。人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ，加班費 )，每月 。設備費用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 。培訓開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質合格率 100%。薪資管理 保證以盡可能低的人工費用做出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行 1%。項目 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值做出客觀量化評價。如何確定不同目標的權重 ?用戶價值法；時間價值法；成耗計量法；倒序數(shù)累計算法；倒序數(shù)基計算法；價值貢獻計量法；綜合計算法。Ji=Wi/∑W iJi—— 為特定職責 i權重數(shù)，為百分數(shù)；Wi —— 為用戶對某員工工作所提供產品或服務 i所支付的價值物數(shù)量。Ji=Ti/∑T iJi—— 為特定職責 i權重數(shù)，為百分數(shù)；Ti —— 為履行特定職責 i所投入的時間。Ji=Ci/∑C iJi—— 為特定職責 i的權重數(shù)，為百分數(shù)；Ci —— 為履行特定職責 i所花費的人員時間成本，可以其人員的小時平均勞動費用為依據(jù)計算，加上全部物耗（包括折舊）。倒序數(shù)累計算法 首先由履職人自己根據(jù)易難程度，對目標進行排序。 最后將賦值代入下式計算：Ji=Pi/∑P iJi—— 為特定職責 i權重數(shù)，為百分數(shù)；Pi —— 為特定職責 i的倒序數(shù)的累加數(shù)。Ji=Vi/∑V iJi—— 為特定目標 i權重數(shù)，為百分數(shù)；Vi —— 為用戶對某員工所確立的某目標 i的倒序數(shù)。號1 3 4 5非核心目標名稱難易程度排序價值貢獻排序價值貢獻權數(shù)（用戶所支付價值物排序倒數(shù) /∑*50%）易難度評價權數(shù)（本人所作易難度排序數(shù) /∑*50%）目標權重3+412345678綜合計量法 　　 把兩種以上的方法綜合起來應用。她挑來挑去，終于挑了一幅畫著一束花、一碟火腿和一個面包圈的畫?！拔迨@可是非常便宜的了。 ”“那它一定畫得很不好。“不，它比這幅好多了。 ”216。 相對特征得分的計算。員工績效絕對成績計算方法 其計算公式為：A=∑RiZi100式中：A—— 為員工月度絕對成績得分；Ri—— 為員工第 i項目標達成比例；Zi—— 為員工第 i項目標的權重。 目標分數(shù) 目標要素達標記為1未達標但高于90%記為 未達標但高于80%記為 未達標高于70%記為 達成值低于70%為記 0Zi RiZi指標目標 培訓費 1 人頭費用 1 辦公費用 設備費用 1 責任目標 人員選聘 1 培訓開發(fā) 1 績考服務 1 薪資管理 1 勞資融和 項目目標 工作評價 1 合計 ７ ２ １ 1 4月份的績效絕對成績?yōu)锳=∑RiZi100=100=特殊性質企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型，即內部存在生產分工銜接的大型產品生產企業(yè)的員工目標考核絕對成績計算模型； T0—— 為員工個人自定核心目標。它可用以反映員工的主觀動機和自我認定的能力對他工作績效的影響。達標為 1，未達標為 0。計算指標同 T0，它可用以反映員工個人的實際努力情況?！?為上司核心目標的實際實現(xiàn)值。Ｒ i—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況。Zi—— 為非核心目標評價權數(shù)。 績效影響因子 未達標但高于 80%記為 達成值低于70%為記 0T０ Tf Tｂ f ∑Ｒ iZi 5 辦公費用 9 2 5 培訓開發(fā) 9 1 5 薪資管理 12 0 0 勞資融和 10 1 1 ：WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi=(110+10+8)≈311W=(s2YjT0＋ s2Tc)∑∑R iZi＋ ∑Q bTbf∑∑R iZi=[(s2YjT0＋ s2Tc)＋ ∑Q bTbf]∑∑R iZi W—— 為員工目標考核絕對成績。T0—— 為自定核心目標。Yj—— 為核心目標實現(xiàn)情況取值。TC—— 為超目標貢獻，其計算指標同 T0；Ri—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況。Zi—— 為非核心目標評價權數(shù)。Qb—— 為員工對第 r級上司核心目標實現(xiàn)值的貢獻記分評價權數(shù)?！?為第 b級上司核心目標的實際達成值。模型分析 216。其取值加大， T0的績效得分貢獻會相對加大， TC的績效得分貢獻則會相對縮小。216。 b為第b級上司，一般取值為直接上司和隔級上司兩個狀況值。216。 ∑∑RiZi反映的是員工平時的業(yè)績。目標分數(shù) 目標要素12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj)達標記為1未達標但高于90%記為 未達標但高于80%記為 未達標但高于70%記為 未達標并低于70%為記 0 6指標目標培訓費 8 2 1 1 1 責任目標人員選聘 8 2 2 培訓開發(fā) 9 1 績考服務 9 2 1 薪資管理 12 0 丁經理年終績效考核的絕對成績計算表 W丁 =[(s2YjT0＋ s－ 2Tc)＋ ∑QbTbf]∑∑RiZiW=[(4110＋ 1/40)＋ 30]　 ≈778于是鎮(zhèn)長就頒獎給那幾鍋英勇的救火隊員一筆獎金。員工績效得分的橫向可比性 216。216。通過選擇變化比率作為核心目標的指標圖 4—26　 　 例 1：以成本費用率降低率為核心目標值進行計算。其銷售費用率為：120247。當年銷售費用率為：12%（ 1－ 10%） =%　 　 假設銷售收入不變，銷售費用只有不超過 108萬元才能達標。下年銷售費用率為：%（ 1－ 8%） =%　 　 假設銷售收入不變，銷售費用只有不超過 能達標。　 　 例 2：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。實施目標化管理，事業(yè)部經理制定了當年提高 10%的利潤率的目標。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標。 某公司實現(xiàn)稅后利潤率 2023萬元，自有凈資產 20230萬元，其利潤率為 10%。當年投資回報率為：　　 10%（ 1+10%） =11%　 　 假設追加投資，增加凈資產 5000萬元，當年凈利潤只有達到：　?。?20230+5000） 11%=2750（萬元）才能達標。下年的投資回報率為：　　 11%（ 1+5%） =%　 　 假設又新增加投資，新增凈資產 10000萬元，下年凈利潤只有達到：　　 25000+10000） %=（萬元）才能達標。員工目標考核相對成績計算模型　 　 按照中數(shù)定理，我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績設定為 50分，這就可得到員工目標考核成績特征得分的計算模型：Hi=Wi/(∑W i)/N50Hi—— 為企業(yè)第 i個員工目標考核成績相對特征得分，它也是特定員工 i的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值。N—— 為企業(yè)員工總數(shù)。丁經理的目標考核相對成績?yōu)?311/21050=74分。按特殊性質企業(yè)假設計算：　　假若全勝集團員工目標考核絕對成績平均為500分，即 (∑Wi)/N=500。即丁經理的考核成績居于全集團的前 23%的位置。某大公司老板巡視倉庫，發(fā)現(xiàn)一個工人正坐在地上看連環(huán)畫。 ”工人回答。”252。 社會需求發(fā)展趨勢如何？即影響自己企業(yè)市場的消費結構、技術發(fā)展、產品生命、替代產品的趨勢如何？ 企業(yè)資源現(xiàn)狀如何？總量、特點怎樣？企業(yè)還能發(fā)展和積累一些什么樣的、多大規(guī)模的資源？ 企業(yè)資源與社會需求，二者的重合區(qū)在哪里？這種重合區(qū)將來會有什么變化？根據(jù)這種重合區(qū)進行分析，企業(yè)必須設定什么樣的中長期戰(zhàn)略目標才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展？ 通過什么樣的戰(zhàn)略措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年度企業(yè)和自己單位、部門必須達到什么樣的目標？怎樣達到這一目標？ 為完成年度目標計劃，各自單位、部門每一個時段 ―― 每一個季度或月度必須作些什么？作到什么程度？第二步，組織員工討論，提升員工對企業(yè)目標體系的認同程度。在員工已經準確理解、全面認同企業(yè)經營目標之后，讓員工個人思考自己的年度工作目標要素和目標要求。 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度計劃目標的實現(xiàn)作什么？ 最高我能作到什么程度？ 綜合 說明 自己崗位績效水平或工作效率水平的指標是什么？我自己該選擇確立什么樣的核心目標？ 保證我工作核心目標達成的關鍵工作有哪些？這些關鍵性工作作到什么程度才能保障我工作核心目標的達成？ 達成各個重要指標目標的關鍵措施是什么？ 要解決的問題是讓員工明了：v 讓員工自己判定自己所設定的核心目標是否過低或過高； v 提醒核心目標確立過高者，審視其達成的措施力度，使之重新思考，以確認自己所設定的目標值的準確可行性。匯總統(tǒng)計各個崗位角色個人的核心目標值，并公布平均值、最低值，然后讓各個崗位角色重新審定和調整所選擇確立的各項目標。v 自己崗位工作的指標目標是什么？ v 自己崗位工作的項目目標是什么？ 要解決的問題是讓員工明了：v 什么目標的達成對企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？ v 我應該如何分配自己的精力和時間？ 要解決的問題是讓員工明了： 由員工個人在時序上進行目標分解，確定年度、月度個人工作目標體系草案，擬訂完成目標的措施計劃。要解決的問題是讓員工明了： v 能否找到新途徑新辦法來保證目標的達成？v 下屬的工作職責歸納全不全？ v 保證其目標實現(xiàn)的措施是否真正有效？ v 是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個人目標體系不協(xié)調的問題？ 由各個崗位角色的上司審核下屬各崗位角色的工作職責，以及由它分解確定的核心目標和非核心目標及權重設置。v 通過溝通討論，對崗位角色個人的工作目標體系達成和共識； v 確定各個崗位角色個人的工作目標體系。由各崗位角色的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責、目標要求、目標權重進行溝通。v 把崗位角色個人目標體系與企業(yè)或單位、部門的目標進行對接：企業(yè)單位的經營目標值減去下屬目標總值，等于必須新增崗角色的目標；下屬目標總值減企業(yè)單位經營目標值，等于調減崗位角色的目標。對各個崗位角色個人工作目標進行匯總后與企業(yè)經營目標進行對接，并采取措施消除二者的差距。v 企業(yè)總目標體系中，包含著每個崗位角色個人的目標體系，任何崗位角色個人工作目標的不達標，都會給企業(yè)造成損失； 要解決的問題是讓員工明了：幫您思考 一只母老鼠帶著幾只小老鼠在草地里漫步 ,突然來了一只貓 ,小老鼠嚇的全都躲了起來 ,只有母老鼠沉著冷靜 ,沒有躲開。等貓跑遠了 ,小老鼠一個個膽顫心驚的走出來 , 孩子們 ,掌握一門外語是多么的重要啊 !如何進行目標管理的跟蹤和考核？v 通過看板，實現(xiàn)自我激勵。 同事、下屬和上司會自主不自主地提醒履職人工作目標約束的存在，甚至一個眼神也會讓履職人警覺，約束自己的行為，以保證工作目標的達成。第一步： 各個崗位角色個人分別制作自己的目標體系看板，并置于眾人能看見的地方。要解決的問題： v 下屬員工按目標計劃履行職責有無什么困難？ 第二步： 對目標實施過程進行跟蹤。要解決的問題是：第三步： 由崗位角色個人收集工作目標達成情況的見證材料，進行目標達標總結自評，并填寫