【正文】 業(yè)短期業(yè)績尤其是年度會計利潤掛鉤的，而與股票相關的其他報酬形式是與企業(yè)的市場價值緊密關聯(lián)的，因此，與經(jīng)營者報酬直接關聯(lián)的經(jīng)常使用的企業(yè)業(yè)績指標主要有兩大類：會計利潤指標和市場價值指標。與企業(yè)市場價值指標相比，會計利潤指標所反映的各種因素更容易為經(jīng)營者所控制，較少受經(jīng)營者可控范圍以外的“噪音”因素的影響，更多地反映的是企業(yè)自身的“信號”。會計指標考核，尤其是短期會計指標給經(jīng)營者留下了“玩數(shù)字游戲”的操作空間。會計指標的這個缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營者報酬機制的科學性和有效性 。還要重視非財務指標，例如技術的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認同等。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質，二是重業(yè)績。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標準”，而只有由評委打分的“體操標準”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。因此，企業(yè)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。偉大的愛因斯坦的哲語：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評。可以從以下五個方面進行考核和評價的：統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否建立在事前管理上。如果問一個部門經(jīng)理這項工作還有沒有什么問題，他回答說：“放心吧，什么問題都沒有了?！爸稹绷酥勒遗杷裁慈硕伎梢宰龅?，而管理者的責任在于不“著火”。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調配合力的表現(xiàn)。當然這個人被辭退了?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。別人看一個部門也是看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。在中層最好實行單一領導制，不設副職。單一領導制不僅精簡了干部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權責明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應敏捷、決策指揮有力的領導體制。對研發(fā)人員的考核機制主要由考核流程與考核指標兩部分構成。設計考核指標時，須兼顧研發(fā)的有效性和效率。對研發(fā)人員的激勵必須按照既定的考核指標。對于研發(fā)項目可以實行項目經(jīng)理負責制，對每一個項目單獨設帳，單獨核算，賦予項目經(jīng)理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。對確實對公司作出突出貢獻，掌握公司核心技術的拔尖人才，實行特人特薪。讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。貝爾－阿爾卡特是一家從事通信設備制造的企業(yè)，％，％。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、三級經(jīng)理、工程技術人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內容和標準是不一樣的。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領導根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù)。其考核標準側重于工作完成情況（），組織協(xié)調能力（），開拓能力（），工作責任心（）和公正廉潔（）。同樣，對工程技術人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質，確定不同的考核標準和權重，在個人自評的基礎上，由三級經(jīng)理結合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。針對不同的部門設計不同的考核標準和權重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關部門打出相關部門評分，經(jīng)公司主管領導根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結合相關部門評分，給出部門的最終考核分。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質量部門對項目質量指標如項目質量（）、項目完成時間（）、用戶滿意度（），以及財務部門對財務指標如預算執(zhí)行情況（），依據(jù)詳細的標準給出相關部門評分，由公司主管領導根據(jù)項目的實際完成情況，結合項目部門和相關部門的評分，給出該項目的最終考核分。封建社會都是從上而下進行監(jiān)督，只有上級官吏才能監(jiān)督下級官吏，制約他們的職權。對應中央六部，朱元璋設立了六科，各科設“都給事中”一人，左右都給事中各一人為副手。雖然只有七品，但權力很大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨”。當京官考察自陳政績的時候，給事中要會同六部進行審核。而且朱元璋的改革有“三落實”，在制度落實、組織落實之后，他就開始人員落實，選拔給事中非常慎重。萬歷15年（1587年）11月，大常寺參劾大興縣知縣王某擅責樂舞生事，下法司審訊。司法官員很是難受，拼命推辭這兩個旁聽生，惹火了錦衣衛(wèi)，馬上給萬歷打報告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋洋地進入法庭云云。封建時代對干部的考核，雖增加了下對上這個角度，但還是不夠的，反而增加制造了矛盾。但他們匯報的問題可能并不是問題，例如錦衣衛(wèi)匯報說“被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋洋地進入法庭云云”，就是因為司法官員得罪了錦衣衛(wèi)而被誣陷，處于信息不對稱狀態(tài)的皇帝以為有了錦衣衛(wèi)的匯報，信息就對稱了，其實還是不對稱，不過從他與司法官員之間的信息不對稱變?yōu)樗c錦衣衛(wèi)之間的信息不對稱。360度考核的考核者來自企業(yè)內外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價。360度考核的主要目的，可以服務于員工的發(fā)展，也可以用于對員工的提升、工資確定或績效考核等。把360度反饋評價用于員工的發(fā)展，還是對員工的行政管理，取決于公司的高層管理人員。當把360度反饋評價用于管理人員的發(fā)展時，其投資收益比是相當可觀的。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結果將用于員工的發(fā)展，而在評價過程中或者評價之后再告訴員工評價結果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。360度考核的考核者來自企業(yè)內外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。分類考核：針對不同的被考核人——公司領導、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強。另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見?；谏鲜鎏攸c，360度考核具有許多優(yōu)點：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息渠道。在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。問卷的形式分為兩種。二者也可以綜合采用。 目前，常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。在實際工作中，越來越多的公司由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關聯(lián)程度，保留關聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關的行為。在進行360度反饋評價時，一般都是由多名