【正文】 共有381 位讀者閱讀過此文出處：中人網(wǎng) 作者：王強(qiáng)主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí)，并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作計(jì)劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。最后經(jīng)過審批后生效。在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開座談會(huì)，聽取各種意見，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見稿。編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測(cè)。工作步驟、計(jì)劃進(jìn)度和分階段目標(biāo)；l編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)；編制的工作計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：從考核指標(biāo)的制定開始，考核就是公司所有部門的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的事情?！獜娜肆Y源部到全公司惠而浦和Pamp。它們同樣擴(kuò)大評(píng)估的范圍，以實(shí)現(xiàn)公司的一系列目標(biāo)。平衡計(jì)分體系不但可以用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判辦法，還可以作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段 。它最大的特點(diǎn)是把客戶滿意度放在首位，把“顧客是上帝”、“首要任務(wù)是為顧客提供價(jià)值”等口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶滿意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，把抽象的東西具體化，把概念的東西變得可操作的量化指標(biāo)。除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?！獜亩唐谪?cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略它的計(jì)劃管理體系，是一個(gè)由集團(tuán)計(jì)劃、部門（子公司）計(jì)劃、小組計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃相銜接；中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度工作計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃相銜接；經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目計(jì)劃、銷售計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、人事計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃、日常工作計(jì)劃相銜接的，總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相結(jié)合的，嚴(yán)密、完整的計(jì)劃管理體系。職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。評(píng)估成績(jī)的計(jì)算則以“調(diào)整”分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績(jī)。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。那么他這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，1％都沒有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月MBO的50％。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問題?？沙掷m(xù)、可達(dá)到、可量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。經(jīng)理的反饋和指導(dǎo)對(duì)于員工的績(jī)效，無論是從短期還是從長(zhǎng)期來看，都是至關(guān)重要的。有的公司將績(jī)效管理僅看作是年底的一次績(jī)效評(píng)估，而沒有在績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)進(jìn)行個(gè)人目標(biāo)設(shè)定，也沒有對(duì)員工提供反饋和指導(dǎo)。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。古人云：一日三省吾身。MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中?！獜暮笃诮Y(jié)果評(píng)判到前期目標(biāo)引導(dǎo)例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者首先要有能力并的確樹立起團(tuán)隊(duì)精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵(lì)大家加強(qiáng)聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務(wù)。比如，一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應(yīng)具備與第一、三、四方面相關(guān)的才能。分屬于五個(gè)不同方面的19種才能需要考評(píng)，這5個(gè)方面包括：追求成就及成效；高瞻遠(yuǎn)矚、思路明達(dá)、善于自我表達(dá)；具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；善于指導(dǎo)和控制；平衡發(fā)展、堅(jiān)韌不拔、不偏不倚。英國(guó)考陶公司的360度考評(píng)是這樣實(shí)現(xiàn)的：?jiǎn)T工可填一張?jiān)u估表，針對(duì)每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。360度反饋評(píng)價(jià)一般是讓被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是并不是所有的上級(jí)、同事、下屬和客戶都適合做評(píng)價(jià)者，一定要選那些與被評(píng)價(jià)者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評(píng)價(jià)者。員工少于10人的部門，其下級(jí)考核全部參加，員工較多的部門，可采取隨機(jī)抽取下級(jí)考核人。在實(shí)際工作中，越來越多的公司由評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對(duì)職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。目前，常見的360度反饋評(píng)價(jià)問卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。 問卷的形式分為兩種。在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有經(jīng)理一人評(píng)估，員工有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵碜砸粋€(gè)人的信息，而這個(gè)人可能有偏見。另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀。當(dāng)把360度反饋評(píng)價(jià)用于管理人員的發(fā)展時(shí)，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。360度考核的主要目的，可以服務(wù)于員工的發(fā)展，也可以用于對(duì)員工的提升、工資確定或績(jī)效考核等。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀。封建時(shí)代對(duì)干部的考核，雖增加了下對(duì)上這個(gè)角度，但還是不夠的，反而增加制造了矛盾。萬歷15年（1587年）11月，大常寺參劾大興縣知縣王某擅責(zé)樂舞生事，下法司審訊。當(dāng)京官考察自陳政績(jī)的時(shí)候，給事中要會(huì)同六部進(jìn)行審核。對(duì)應(yīng)中央六部，朱元璋設(shè)立了六科，各科設(shè)“都給事中”一人，左右都給事中各一人為副手。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評(píng)，人力資源部組織質(zhì)量部門對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量（）、項(xiàng)目完成時(shí)間（）、用戶滿意度（），以及財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù)算執(zhí)行情況（），依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評(píng)分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際完成情況，結(jié)合項(xiàng)目部門和相關(guān)部門的評(píng)分，給出該項(xiàng)目的最終考核分。同樣，對(duì)工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，由三級(jí)經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況，給出評(píng)分，報(bào)人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評(píng)價(jià)，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng)分，結(jié)合實(shí)際情況，決定二級(jí)經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。貝爾－阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè)，％，％。讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目可以實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)設(shè)帳，單獨(dú)核算，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，須兼顧研發(fā)的有效性和效率。單一領(lǐng)導(dǎo)制不僅精簡(jiǎn)了干部隊(duì)伍，更重要的是管理成本大幅減少，權(quán)責(zé)明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制。別人看一個(gè)部門也是看群體能力，科長(zhǎng)有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高。當(dāng)然這個(gè)人被辭退了。“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。統(tǒng)率力：評(píng)價(jià)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，所有的管理是否建立在事前管理上。可以從以下五個(gè)方面進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的：當(dāng)然，在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。在“評(píng)價(jià)方法”上，有定性的評(píng)價(jià)和定量的評(píng)價(jià)。過于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。在這個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。會(huì)計(jì)指標(biāo)的這個(gè)缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制的科學(xué)性和有效性 。與企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)相比，會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)所反映的各種因素更容易為經(jīng)營(yíng)者所控制，較少受經(jīng)營(yíng)者可控范圍以外的“噪音