【正文】 ”因素的影響，更多地反映的是企業(yè)自身的“信號(hào)”。一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。如完全依賴(lài)?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：考核指標(biāo)如何確定？特別是對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題更為難以解決。如果被評(píng)價(jià)者對(duì)某些評(píng)價(jià)結(jié)果確實(shí)存在異議，可以由專(zhuān)家通過(guò)個(gè)別談話(huà)或者集體座談的方式向評(píng)價(jià)者進(jìn)一步了解相關(guān)情況，然后再根據(jù)座談結(jié)果向被評(píng)價(jià)者提供反饋。當(dāng)然，最重要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。一般來(lái)說(shuō)，大家對(duì)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對(duì)于開(kāi)始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。對(duì)于工作業(yè)績(jī)突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過(guò)績(jī)效考核可以滿(mǎn)足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒(méi)有給予評(píng)價(jià)，就以為“沒(méi)有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無(wú)根據(jù)地和旁人攀比?？己私o員工提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì)?？己肆硪粋€(gè)重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評(píng)價(jià)和反饋功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。每一個(gè)管理者都可以對(duì)照一下自己是不是犯過(guò)類(lèi)似的錯(cuò)誤。在任何情況下，你都可以判定人會(huì)做對(duì)他們最有利的事。作為一個(gè)管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無(wú)疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；你的下屬、員工，或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽(yáng)奉陰違，投機(jī)取巧。“對(duì)今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離。最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單。如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)員工，以及對(duì)員工進(jìn)行賞罰，本身是一個(gè)很難解決的問(wèn)題；幾乎沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)可以說(shuō)自己已經(jīng)充分地解決好了，無(wú)須為此煩神了?！逼鋵?shí)質(zhì)是人力資源管理開(kāi)發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。對(duì)于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí)，是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵(lì)的重要依據(jù)，關(guān)系到如何向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對(duì)于員工，企業(yè)如何評(píng)價(jià)自己，獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí)，關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，關(guān)系到自身價(jià)值是否得到充分肯定，甚至關(guān)系到自身的去留，毫無(wú)疑問(wèn)也是至關(guān)重要。中外企業(yè)，概莫能外。美國(guó)管理專(zhuān)家米契爾?拉伯福，是一個(gè)從車(chē)間里成長(zhǎng)起來(lái)的管理者?！惫芾淼木璐_實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單明白不過(guò)卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)該是管理中的頭等大事。在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。例如：我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？ 我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見(jiàn)之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專(zhuān)事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人？在考核員工時(shí)特別要注意的是，要注重其實(shí)際業(yè)績(jī)，而不要注重其口頭上怎么說(shuō)。具體說(shuō)：考核可以確定員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方向。在考核后，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過(guò)上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過(guò)面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽(tīng)取其反應(yīng)、申訴。所以，企業(yè)假如沒(méi)有客觀的考核制度，對(duì)先進(jìn)和落后的人員都是不利的。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果。 在評(píng)價(jià)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。當(dāng)然，如果公司有著良好的信息共享機(jī)制和氛圍，也可以讓員工在專(zhuān)家的輔導(dǎo)下，自由地就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通交流。利潤(rùn)？股票價(jià)值？銷(xiāo)售額？資產(chǎn)額？……經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)應(yīng)與哪個(gè)或哪幾個(gè)指標(biāo)掛鉤？這是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的問(wèn)題?？捎^測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。從經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬角度看，一般是將經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)盈利指標(biāo)掛鉤，而盈利指標(biāo)又可以劃分為會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值類(lèi)指標(biāo)。但是，由于會(huì)計(jì)指標(biāo)容易為經(jīng)營(yíng)者控制，企業(yè)盈利會(huì)計(jì)指標(biāo)可能不是企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)的反映，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者人為操縱的結(jié)果。所以，需要把會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)綜合考慮，選取合理的權(quán)重。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤Ｒ话銓?duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量，對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)見(jiàn)力：再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，一個(gè)好的管理人員就必須有問(wèn)題意識(shí)。協(xié)調(diào)配合力:各部門(mén)之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒(méi)有群體的作用，什么事都做不好。全局觀和創(chuàng)新力:這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問(wèn)題，不墨守成規(guī)?？己搜邪l(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品(包括新面市的或改進(jìn)的產(chǎn)品)；原則之二是研發(fā)部門(mén)、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系；原則之三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系。考核研發(fā)有效性的典型指標(biāo)有新品開(kāi)發(fā)數(shù)量、新品當(dāng)年市場(chǎng)返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標(biāo)有新品開(kāi)發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、零件借用率等。年初將成本利潤(rùn)指標(biāo)與獎(jiǎng)酬金及獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾?蓋茨為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對(duì)象為公司的員工、部門(mén)和項(xiàng)目。對(duì)于三級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)他的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級(jí)經(jīng)理的工作。對(duì)部門(mén)的考核在年底開(kāi)始，次年度第一個(gè)月十五日前完成。——從領(lǐng)導(dǎo)打分到360考評(píng)從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品。朱元璋的組織創(chuàng)新對(duì)于監(jiān)督中層干部確實(shí)有很大作用。這種芝麻小事，皇帝根本不必要過(guò)問(wèn)，萬(wàn)歷也派了兩個(gè)錦衣衛(wèi)前往旁聽(tīng)，還讓他們把招詞記下來(lái)奏報(bào)。作為專(zhuān)職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性，必然挖空心思找現(xiàn)任官員的差錯(cuò)，如果找不出來(lái)，那就說(shuō)明自己無(wú)能，也就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。360度考核的考評(píng)者不僅來(lái)自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過(guò)來(lái)，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。在把360度反饋評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理的時(shí)候，一定要注意事先向員工如實(shí)講清楚。誤差?。?60度考核的考評(píng)者不僅來(lái)自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。與傳統(tǒng)方法相比