企業(yè)績效管理與績效考核論文-wenkub.com
2025-01-16 22:17 本頁面
【正文】 C．工作 總結和匯報準確真實。 C．工作方法合理，時間和經(jīng)費的使用十分有效。 C．積極努力改善工作方法。 C．及時與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進行。 B．對新工作持積極態(tài)度。使考評成為管理的發(fā)動機，員工努力的標桿，你就成功了。對有意見的員工，要讓他們有申訴的機會 。 實施平衡計分卡七個步驟 ： 建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 然后 ，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI進一步細分，分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。 建立 KPI 指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進行選取。 基本的步驟我們已經(jīng)了解，這里介紹幾種 績效 考核工具： 工具設計是員工 績效考核 與管理方案中最為關鍵的技術問題。 打完分，根據(jù)考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。 步驟 1 制定標準。 從書面含義上，我們可以很容易理解，所以這里不再多說。這里包含兩種企業(yè)戰(zhàn)略：一種是成本領先戰(zhàn)略，一種是差異化戰(zhàn)略。 其次， 績效管理 實施步驟： 首先應該確立 績效管理 的目標 計劃。 績效管理 與管理信息系統(tǒng) 績效管理 體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使 績效管理 制度真正地運作起來。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。但是績效不應僅 僅 與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行 績效管理 就是漲工資或減工資。 從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業(yè)人力資源管理 政策的管理者。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將 績效管理 等同于績效評價。 因此，我們在實施 績效管理 之前，必須加強學習，加大宣傳，加強培訓，使我們所有與 績效管理 有關的人都懂 績效管理 ，都談 績效管理 ，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，這樣我們才能真正用好 績效管理 這個對我們益處多多的管理工具。 績效管理 的主要目的是建立客觀、簡潔的績效優(yōu)化體系，實現(xiàn)組織與個人績效的緊密融合。 企業(yè) 管理者 越來越認識到 績效管理 的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。本文認為，有效的 績效管理 的核心具體包括績效計劃、管理績效、 績效考核 和獎勵績效四個環(huán)節(jié)的循環(huán)過程；它是全體員工參與的自下而上的過程； 績效管理 的溝通包括溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標、對員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果、組織的信息和資源，強調(diào)員工之間相互支持和鼓勵； 績效管理是一個強調(diào)發(fā)展的過程，目標之一是建立學習型組織，最終目標是建立企業(yè)的績效文 化，形成具有激勵作用的工作氛圍。 關鍵詞： 績效考核 、 績效管理 、概念、溝通、文化。這就是績效管理 作用日顯重要的原因所在。 績效優(yōu)化體系可以保留、激勵員工，持續(xù)地培養(yǎng)和發(fā)展員工，依據(jù)組織需要調(diào)整人員配置，從而提升企業(yè)的核心競爭力。 績效管理 是一個完整的管理過程，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：績效目標/計劃、績效監(jiān)控 /輔導、績效評價 /考核、 績效反饋 /結果應用，僅盯
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