【正文】 除 緊 張 產(chǎn)生 達(dá) 到 未 達(dá) 到 目 標(biāo) 得 到 受 到 緊張 解除 滿足 需要 挫折 更 緊 張 產(chǎn)生 新 需 要 積極 行為 消極 行為 采取 行為周期基本結(jié)論： ? 行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機(jī)驅(qū)使發(fā)生的 ? 行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源 ? 行為終止于需要的滿足，已滿足了需要不再具有激勵性 ? 要激勵起行為，一要了解被激勵者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源 激勵體系 鄂爾多斯的金字塔式激勵機(jī)制 工資 +獎金激勵 企業(yè)勞動競賽活動激勵 企業(yè)思想政治工作激勵 干部任用機(jī)制激勵 舊金字塔 產(chǎn)權(quán) +工資、獎金激勵 危機(jī)激勵 考核激勵 企業(yè)文化 激勵 新金字塔 ? 工資（獎金） ? 福利 ? 獎勵 激勵形式 —— 物質(zhì)激勵 激勵形式 —— 精神激勵 ?目標(biāo)激勵 ?榮譽(yù)激勵 ?興趣激勵 ?參與激勵 ?內(nèi)在激勵 ?晉升激勵 ?榜樣激勵 ?感情激勵 ?表揚(yáng)激勵 ?文化激勵 ?形象激勵 目標(biāo)激勵 ? 解釋目標(biāo)將怎樣使公司 、 客戶和員工受益 。 ? 小步子前進(jìn) ， 分階段設(shè)立目標(biāo) ， 及時給予強(qiáng)化 。 公平理論 HHPPaaPPIOIOIOIO ?? 或OP—— 對自己報酬的感覺 Oa—— 對別人所獲報酬的感覺 IP—— 對自己所作投入的感覺 Ia—— 對別人所作投入的感覺 OH—— 對自己過去報酬的感覺 IH—— 對自己過去投入的感覺 強(qiáng)化理論 當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。 ?E—— 期望值 。 ?V—— 效價 。 （ 2）激勵的目的 ? 吸引人才 ? 實現(xiàn)組織目標(biāo) ? 提高工作效率與業(yè)績 ? 提高員工素質(zhì) 馬斯洛需求層次理論 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我實現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵因素 ? 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 ?激勵職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系 工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責(zé)任 成就 期望理論 M = V E ?M—— 激發(fā)力量 。 —— 弗朗西斯（ C. Francis） 企業(yè)員工的激勵 激勵的目的 （ 1）激勵的含義 ? 激勵，是指激發(fā)人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。 （ 2） 根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模，設(shè)計以職位工資為主、職能工資為輔的混合薪酬體系； 本著長短期激勵相結(jié)合的原則，對不同工作性質(zhì)的人員，設(shè)計了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。 （ 2）薪酬體系不明朗，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，福利政策過于單一， 體現(xiàn)不出公平性和競爭性。MOTIVATING ： 科學(xué)設(shè)計激勵機(jī)制，提升公司業(yè)績 某系統(tǒng)集成公司， 6年歷史， 100多個員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對員工起到長期的激勵。 3P—— 崗位分析、績效考評、薪酬管理 關(guān)鍵問題： （ 1）在利益分配機(jī)制和用人機(jī)制上，公司價值取向不明確，貢獻(xiàn)與個人利益沒有掛鉤，公司的核心競爭力無法保障。 解決方案 （ 1） 本公司工作：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)理念，明確了公司的核心競爭力和保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，以此確定公司的價值取向、利益分配導(dǎo)向。 （ 3） 對不同崗位進(jìn)行職位評估，確定崗位工資系列數(shù)據(jù)，保證內(nèi)部報酬的公平 … 以稅后可分配利潤為基礎(chǔ)設(shè)計利潤分享計劃； 以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)設(shè)計期權(quán)管理方案，既不影響股東權(quán)益，又能有長期激勵作用； 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為。 指調(diào)動一個人的積極性 、 激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度 。 指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小 ， 或者說是某項活動成果的吸引力的大小 ， 其變動范圍在 100%或 +100%之間 。 指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小 ， 以概率表示 。 ? 要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施 。 ? 及時反饋 。 ? 描繪未來機(jī)會使每個人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn) 。 ? 使用故事 、 比喻 、 共同經(jīng)驗和生動的敘述 。 ” ?按需激勵原則 ?民主公正原則 激勵的原則 高工資沒有換來工作的高效率 F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。 他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。 ? 高薪的效果立竿見影， F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。那么癥結(jié)在哪兒呢？ 原因有三 ? 首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失； ? 其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽； ? 第三，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。 ? 美國行為科學(xué)家弗雷德里克 ?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！ ? 由以上分析可知， F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認(rèn)識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。 一、薪酬制度設(shè)計 ? ? 薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： ? 第一步：職位分析。 第二步：職位評價。 ? 第三步：薪酬調(diào)查。 第四步：薪酬定位。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。每一種評估都需要一套程序和辦法。 二、配套激勵措施 ? ? 1．設(shè)計適合員工需