【正文】 戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略是一套計劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對局勢的一種評估戰(zhàn)略是一種想法、概念、靈感企業(yè)戰(zhàn)略從何而來？從 “不要會打仗，只要會打圈 ”到“敵進我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追 ”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破 ”運動戰(zhàn)中殲敵人在認識過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。IBM公司的新的價值觀 在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下， IBM搜集了 300位高管的意見，并與 1000多名員工進行了專題座談，最終確定了 “ 成就客戶；創(chuàng)新為要；誠信負責(zé) ” 為 IBM公司新的價值觀。企業(yè)為什么可以生存？216。 —— 有若物有本末，事有終始。但是這些不是生命的目的和意義。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。因此，企業(yè)的目的只有一個正確的定義： 創(chuàng)造顧客 。對于組織而言，光是求生存并不夠。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。這也是它與生物體不一樣的地方。功能 代價 價值216。保持快速成長216。用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力購買代價之冰山購買代價之冰山水面以上水面以下價格時 間精 力體 力風(fēng) 險機會成本戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（二）使命 獲得結(jié)果的途徑獲得結(jié)果的途徑使命 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 結(jié)果湘火炬： 2023年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 103億元，凈利潤 億元，分別較上年增長 %和 87%，每股收益 合金投資： 2023年年報實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 ，凈利潤 ，分別同比增長 %和 %，每股收益 。一個是 經(jīng)營 上主業(yè) 欠缺 ,德隆有限的 資 源使 產(chǎn)業(yè)擴張 速度 過 快 ,這 種情況下很容易使 風(fēng)險 和危機失去控制 ,以及放大。 唐萬里談德隆的問題（一） 現(xiàn) 在 進 入德隆合并 報 表的公司 總資產(chǎn) 是 240多 億 元 ,凈資產(chǎn) 大 約 50至 60億 元 ,而德隆相當(dāng)一部分非上市公司 還處 于投入期 ,投 資 5億 多的乳業(yè) 今年才形成 銷 售收入 ,鉀 鹽產(chǎn)業(yè) 也是投入好幾個 億 ,未到收 獲 期 ,還 有一個投 資 比 較 大的 農(nóng)業(yè) 種植 業(yè) 利 潤 才幾百萬?！睉?zhàn)略的改變來源于使命的改變168。面向未來的競爭是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的168。水平戰(zhàn)略是有效的競爭手段168。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。 —— 《誰說大象不能跳舞》 IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。杜比是如何成為鏈主的1975年杜比開發(fā)出含杜比聲道的電影原聲編碼設(shè)備。同時，杜比的音頻顧問為電影制作人員提供各種可能的培訓(xùn)。在電影制作領(lǐng)域扎根后，杜比開始在電影院推廣與編碼設(shè)備采用同樣技術(shù)標準的影院音頻解碼處理器。 ；經(jīng)營的 98%是人性資源的 98%是整合 這樣可以構(gòu)筑對其競爭對手的更加穩(wěn)固的防線的同時，大量吞食競爭對手的勢力范圍。 水平戰(zhàn)略的實施水平戰(zhàn)略的實施v確定自己的目標顧客 v從目標顧客的其它需求中，選擇出較為突出的需求 v與選擇對象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行 38萬家合法網(wǎng)吧，每家 6080臺 PC，總量 1000萬臺，更換率為兩年，每年就有 500萬臺的利基市場。同時支付 %的年利息和每臺電腦近百元的租賃費，余款用 610個月的運營收入滾動還清。與華一銀行合作推出 “大額耐用消費品貸款 ”與保險公司合作，由第三方分擔(dān) AMW的經(jīng)營風(fēng)險。雙方將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，針對目標企業(yè)研究支持策略，進行重點扶持和開發(fā)，運用各自的優(yōu)勢資源幫助企業(yè)提升品牌和經(jīng)營發(fā)展。并在同等的條件下，優(yōu)先為中央電視臺的客戶提供各種金融服務(wù)。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。而見者遠；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。君子生非異也，善假于物也?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關(guān)心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價值。發(fā)育價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人故能擇人而任勢。 —— 《孫子兵法 .勢篇》 企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)v成本優(yōu)勢 ：一個企業(yè)能夠用比競爭對手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。v品牌優(yōu)勢 ：顧客愿意為一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價格。 ——IBM 現(xiàn)任 CEO彭明盛企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過時變舊，如果你不這樣做，你的對手會逼你這樣做的。資源沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。對企業(yè)來說，這種探索是一個反復(fù)、全面、細致的分析、比較和認識的過程。4. 戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。5. 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標只能是一個，而實施這個目標的分目標和途徑、策略將是多個?；谄髽I(yè)能力：企業(yè)核心競爭力216?；诟偁帉κ郑浩髽I(yè)競爭戰(zhàn)略“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力 ”。 　“海爾的核心競爭力是海爾文化 ”。中國經(jīng)濟論壇 ”的首場論壇在北京大學(xué)舉辦。劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團隊是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王俊宜：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競爭力 什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力 ”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在 1990年。LenardBarton認為 ：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 C. K. Prahalad和 Gary Hamel提出了一個非常形象的 “樹型 ”理論。最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競爭力 核心能力的判斷標準價值性延展性獨特性動態(tài)性系統(tǒng)性價值鏈的基本概念價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。 價值鏈分析法 支持活動運入后勤生產(chǎn)操作運出后勤營銷銷售服務(wù)利潤利潤采購技術(shù)發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動 主要活動 價值鏈細分供貨商客戶聘任 留住人才 激勵機制 培訓(xùn) 考核 獎懲融資能力 投資策略 成本控制 流動資金 應(yīng)收付帳 固定資產(chǎn)開發(fā)技術(shù) 制造技術(shù) 信息技術(shù) 管理技術(shù)成本 /質(zhì)量供貨時間庫存周轉(zhuǎn)率設(shè)備 質(zhì)量消耗在制品現(xiàn)場管理協(xié)作精神需求分析市場推廣客戶關(guān)系銷售網(wǎng)絡(luò)價格政策客戶服務(wù) 價值鏈分析法運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。唐萬新總結(jié)的德隆模式投資一個上市公司 輸出一個戰(zhàn)略 增資擴股融資收購