某企業(yè)管理知識(shí)分析及什么是戰(zhàn)略管理-在線瀏覽
2025-02-21 13:05本頁(yè)面
【正文】 分條件 最佳實(shí)踐會(huì)迅速擴(kuò)散。 生產(chǎn)率改進(jìn)帶來(lái)的主要收益被客戶和設(shè)備 供應(yīng)商獲得，而企業(yè)本身并未因此提高盈 利能力 典型案例 美國(guó)的商務(wù)印刷業(yè) 改善運(yùn)營(yíng)效益之所以不是充分條件的第二個(gè)原因是競(jìng)爭(zhēng)趨同（ petitive convergence），它更加微妙，隱患也更大 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)各方在質(zhì)量、生產(chǎn)周期或供應(yīng)商伙伴關(guān)系上互為模仿各自 的改善做法時(shí)，戰(zhàn)略就會(huì)趨同，競(jìng)爭(zhēng)就變成了在同一跑道上展開(kāi) 的賽跑，無(wú)人能夠勝出。 實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的工具卻在不知不覺(jué)中將公司拉向模仿和趨同。其結(jié)果就是零和競(jìng)爭(zhēng) （ zerosum petition）、價(jià)格上不去或者不斷下跌，以及成 本壓力，進(jìn)而危及企業(yè)投資長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的能力。 日本企業(yè)能在本國(guó)經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張和對(duì)全球市場(chǎng)的滲透中獲 得成長(zhǎng)，其發(fā)展勢(shì)頭看似不可阻擋。 要擺脫如今正破壞它們績(jī)效的互為毀滅式的競(jìng)爭(zhēng)，日本 企業(yè)就必須學(xué)習(xí)什么是戰(zhàn)略。它意味著有目的地選擇 一整套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值 組合。 它在中等城市和大城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間提供短程、低成本和點(diǎn)對(duì) 點(diǎn)的服務(wù)。西南航空公司以頻繁的班次和低廉的票 價(jià)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的乘客（否則他們就會(huì)選擇乘巴士或駕車(chē)） 以及那些圖方便的乘客（否則他們就會(huì)選擇提供全面服務(wù)的航空 公司）。 西南航空公司以其在特定的航線上提供低成本和便捷的 服務(wù)為核心，對(duì)所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行了設(shè)計(jì)。西南航空公司不提供餐飲，不指定座位， 不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)。此外，它的機(jī)隊(duì)全 部選用波音 737客機(jī)，從而提高了維護(hù)效率。 它不采用讓銷(xiāo)售人員一路尾隨顧客的做法，而是靠清晰 的店內(nèi)展示讓顧客實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)。在它的大 型商場(chǎng)中，各種待售產(chǎn)品被擺放在樣板間中，如此一 來(lái)，顧客就無(wú)需裝潢設(shè)計(jì)師幫助他們想像各式家具擺放 在一起的效果。顧客需要自己動(dòng)手取下、自己運(yùn) 回家，宜家家居甚至可以將車(chē)頂架一起賣(mài)給你，當(dāng)你下 次再光顧時(shí)，允許將車(chē)頂架還回得到退款 尋找新定位：創(chuàng)業(yè)家的優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略定位通常不是顯而易見(jiàn)的，找到它需要?jiǎng)?chuàng)造 性和洞察力。比如，宜家 家居就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)被忽視或服務(wù)不足的顧客群體。其實(shí)，那些守業(yè)者早可 以實(shí)施這些活動(dòng)。首先，定位可以基于提供某 行業(yè)的某個(gè)子類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)。我把它稱(chēng)為基于需求的定位 （ needsbased positioning），這和瞄準(zhǔn)某個(gè)客 戶細(xì)分市場(chǎng)的傳統(tǒng)概念相接近。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他 們的最佳運(yùn)營(yíng)活動(dòng)配置具有競(jìng)爭(zhēng)差異性。接觸途徑可以根據(jù)客戶地理位置 或客戶規(guī)模來(lái)設(shè)定，或者根據(jù)需要一套不同的運(yùn) 營(yíng)活動(dòng)才能最佳地接觸到顧客的其它因素來(lái)設(shè)定?；ゲ患嫒莸亩ㄎ恢g需做出運(yùn)營(yíng)活動(dòng) 的取舍，這就解釋了那些矛盾。如果只有一個(gè)理想定位，那么 企業(yè)也就無(wú)需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是發(fā) 現(xiàn)并搶占這個(gè)定位，以此贏得比賽。 可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍 取舍出自三方面的原因： 首先是形象或聲譽(yù)上的前后不一致 其次，也是更重要的一個(gè)原因，取舍是由運(yùn)營(yíng)活 動(dòng)本身所致。 可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍 一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)組織內(nèi)部存在精力冗余或浪費(fèi)、控 制不力、準(zhǔn)確性欠佳或協(xié)調(diào)不足等情況時(shí)，成本 和質(zhì)量之間就會(huì)產(chǎn)生虛假的取舍。當(dāng)企業(yè)處于 生產(chǎn)率邊界，即做到現(xiàn)有的最佳實(shí)踐時(shí)，成本和 差異性之間的取舍才是真正的取舍。 1995年，面對(duì)顧客對(duì) 較高汽車(chē)價(jià)格的日益抵制，本田公司發(fā)現(xiàn)只有精簡(jiǎn)某些 配置才能生產(chǎn)出價(jià)格稍低的轎車(chē)。豐田公司則試圖銷(xiāo)售在日本市場(chǎng) 最暢銷(xiāo)的一款花冠（ Corolla）車(chē)型，并把該車(chē)型改為采 用未噴漆的保險(xiǎn)杠和更廉價(jià)的座椅。 可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍 當(dāng)我們回到 “什么是戰(zhàn)略 ”這一問(wèn)題時(shí)，我們看 到，取舍為這一問(wèn)題的答案增加了一個(gè)新的解讀 層面。戰(zhàn)略的本質(zhì) 就是選擇不做哪些事情。如果是這樣 的話，那么任何一個(gè)好點(diǎn)子都可以而且會(huì)被很快 地復(fù)制，而企業(yè)的績(jī)效將再一次完全取決于運(yùn)營(yíng) 效益。同大多數(shù)擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè) 一樣，西南航空公司的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以能創(chuàng)造真 正經(jīng)濟(jì)價(jià)值的方式進(jìn)行相互補(bǔ)充。戰(zhàn)略配稱(chēng)就是通過(guò)這種方式創(chuàng)造出競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和出色贏利能力。第一層面 的配稱(chēng)是讓各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)（職能部門(mén)）與總體戰(zhàn)略
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