【正文】 產(chǎn)品與服務(wù)102023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 售后中心 沒有主 動(dòng) 與 顧 客建立 緊 密的 顧 客服 務(wù) 關(guān)系，同 時(shí) 也欠缺 顧 客信息數(shù)據(jù) 庫實(shí)現(xiàn) 共享信息平臺(tái)，無法 為產(chǎn) 品開 發(fā) 、市 場(chǎng)營(yíng)銷 提供 顧 客信息支持，自然無法提供個(gè)性化的服 務(wù)q 產(chǎn) 品的配件供 應(yīng) 未能 滿 足 維 修需求，通常只能 滿 足 60%左右 ,以致部分 產(chǎn) 品因 為 配件缺 貨 而不能 維 修，被迫要 為顧 客 換 機(jī)，同 時(shí) 新 產(chǎn) 品推出市 場(chǎng) 后，其配件也不能 夠 及時(shí) 到位；另外 產(chǎn) 品 配件的通用性 較 低 ；而中心售后 倉 也 缺乏 進(jìn) 行配件安全 庫 存量的維護(hù)q 網(wǎng)點(diǎn)的 維 修安裝 費(fèi) 用的 結(jié) 算 時(shí)間長(zhǎng) 達(dá)一個(gè)多月以上；另外 對(duì) 于網(wǎng)點(diǎn)的培 訓(xùn) 及技 術(shù) 支持不足，無法 實(shí)現(xiàn) 不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與 監(jiān) 控，并建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 售后中心 鑒 定后的正品及 處 理機(jī)退 貨 全部運(yùn)回 總 公司 進(jìn) 行 統(tǒng) 一的 質(zhì) 量 檢驗(yàn) 與分 類 ，導(dǎo) 致 運(yùn) 輸 成本高，效率低q 分公司 沒有定期及主 動(dòng) 與 經(jīng)銷 商 進(jìn) 行 對(duì)帳 工作，造成不了解與 調(diào)查經(jīng)銷 商的 結(jié) 算需求， 導(dǎo) 致 經(jīng)銷 商 對(duì) 于科 龍 的忠 誠(chéng) 度及 滿 意度大大降低，同 時(shí) 沒有與 經(jīng)銷 商建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 總 公司制定的 財(cái)務(wù) 制度 未能充分向分公司溝通、 傳 達(dá) 或給予統(tǒng)一的培訓(xùn) ， 導(dǎo) 致不同部 門 在公司 財(cái)務(wù) 制度的 實(shí) 施 過 程中出 現(xiàn) 不一致的情況，如返利 計(jì) 算收款與售后服務(wù)112023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識(shí) ，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門 /分公司、產(chǎn)品系列的層面。如果超支，業(yè)務(wù)部門 /分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算q 對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理 缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度 ,導(dǎo)致出現(xiàn) 帳實(shí)不符q 對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費(fèi)用只需按類別交由營(yíng)銷總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況q 對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核 ，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理122023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān) 全面考慮庫存積壓成因 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機(jī)的服務(wù)策略 總成本模型 分公司的權(quán)責(zé)定位附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）132023 Andersen. All rights 未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題主要問題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流5. 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān)6. 全面考慮庫存積壓成因7. 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機(jī)的服務(wù)策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責(zé)定位142023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 : 目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔(dān)。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準(zhǔn)確性。 從圖中我們可以發(fā)現(xiàn) ,在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于 50%的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半 ,新研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功率相對(duì)來說較低 , 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在 20230臺(tái)以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)202323 Andersen. All rights 繼續(xù) ?成長(zhǎng)和利潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績(jī)效考核項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與確認(rèn) 生產(chǎn)/市場(chǎng)驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)投放和回顧驅(qū)動(dòng)力 保障促成因素 新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁建議方案建議方案 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評(píng)估為什么要這樣做 ?167。我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？167。我是否知道市場(chǎng)的成本是多少？167。 概念是有效的嗎？167。 我的時(shí)間表是什么？167。 我的 ROI是什么？167。 我們是不是為生產(chǎn)運(yùn)行做好了準(zhǔn)備？167。 文件都完成了嗎？167。 我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù) ? 能夠上市嗎 ?167。 我們的制造能力經(jīng)過評(píng)估了嗎？167。 我們是否知道最終成本以及是否能接受？167。 是否進(jìn)行了最終的項(xiàng)目回顧？167。 根據(jù)已有信息我們將如何去做？167。 安裝成功嗎？繼續(xù) ?212023 Andersen. All rights 1. 確定產(chǎn)品的基本規(guī)格2. 制訂產(chǎn)品計(jì)劃3. 預(yù)測(cè)每一個(gè)用戶群每月的產(chǎn)品需求量4. 將預(yù)測(cè)數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單5. 制定定價(jià)策略和價(jià)格水平6. 確定產(chǎn)量 \收入 ,成本和利潤(rùn)的預(yù)算7. 與銷售部門商討接近用戶的方法 , 保持與銷售部門的聯(lián)絡(luò)8. 制定溝通策略組織廣告和銷售推廣9. 組織計(jì)劃闡明對(duì)市場(chǎng)的研究10. 與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新11. 與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力12. 安排包裝倉儲(chǔ)和產(chǎn)品分銷13. 評(píng)估現(xiàn)有的分銷代理處14. 制定控制措施監(jiān)管運(yùn)行狀況15. 組織年度審核設(shè)立 產(chǎn)品管理委員會(huì) 和 產(chǎn)品經(jīng)理 全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的過程 ,使產(chǎn)品線的利潤(rùn)最大化方案一 : 產(chǎn)品經(jīng)理可以得到充分的授權(quán) , 其職責(zé)如下 :限制條件 : 可以勝任上述工作的產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理的益處 : 確保產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利和權(quán)威 , 有助于預(yù)算監(jiān)控 , 加快開發(fā)進(jìn)度 , 開發(fā)時(shí)間段 , 開發(fā)任務(wù)重的項(xiàng)目適合加大對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán) 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）222023 Andersen. All rights 方案二 : 未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理 , 其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)調(diào)員 , 在項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng) ,開發(fā)過程難度大的項(xiàng)目 , 可以不對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件 : 產(chǎn)品經(jīng)理必須同時(shí)聽從本部門主管的指令 , 產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量的協(xié)調(diào)工作 , 影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 D銷售經(jīng)理 1 銷售經(jīng)理 2 銷售經(jīng)理 3 銷售經(jīng)理 4貢獻(xiàn) 1 貢獻(xiàn) 2 貢獻(xiàn) 3 貢獻(xiàn) 4貢獻(xiàn) A貢獻(xiàn) B貢獻(xiàn) D貢獻(xiàn) C=A+B+C+D1+2+3+4 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）232023 Andersen. All rights 方案三 : 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科 , 增加工業(yè)造型的市場(chǎng)成功率 ,最終的工業(yè)造型方案由營(yíng)銷本部決定并承擔(dān)責(zé)任 , 產(chǎn)品上市后 ,外觀問題由營(yíng)銷本部承擔(dān)責(zé)任 , 結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔(dān)責(zé)任限制條件 : 空調(diào)公司的開模費(fèi)用是否可以由營(yíng)銷本部分?jǐn)?,影響公司現(xiàn)有的成本核算方式 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）商品企化科技術(shù)開發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計(jì) 工業(yè)造型設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在 未來結(jié)構(gòu) ,電器 ,制冷設(shè)計(jì)242023 Andersen. All rights 事前控制計(jì)劃的制定事中控制計(jì)劃的執(zhí)行事后控制績(jī)效考核216。缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時(shí)無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)216。 銷售數(shù)據(jù) : 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級(jí)批發(fā)商及直營(yíng)零售商的訂貨量，影響營(yíng)銷預(yù)測(cè)與決策（凈銷售量 =訂貨量 渠道庫存余量總和）216。 渠道管理 ：無法有效地評(píng)估分銷的效率批發(fā)商 零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流292023 Andersen. All rights 評(píng)估激勵(lì) 流程策略? 長(zhǎng)短期方案相結(jié)合? 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點(diǎn)– 改進(jìn)原有的業(yè)務(wù)流程 ,支持策略思想的實(shí)現(xiàn)– 以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作 建立公平公正的 ,基于流程的評(píng)估手段 ,有效防止商業(yè)欺詐 提供差別化的激勵(lì)措施 ,保障 流程和評(píng)估的有效實(shí)施 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）302023 Andersen. All rights 批發(fā)商 零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍q策略方向 將信息管理重心放在一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商身上– 必須 100%了解一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商的庫存信息 (必要時(shí)需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 )– 其他零售商等渠道 ,希望通過導(dǎo)購(gòu)員 ,可以達(dá)到 80%的信息覆蓋率– 把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設(shè)計(jì)中規(guī)范他們的參與 ,提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 ,減少滯銷退貨損失 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）312023 Andersen. All rights 經(jīng)銷商提供庫存報(bào)告及未來銷售預(yù)測(cè)信息分公司參考經(jīng)銷商建議 ,根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測(cè)，上報(bào)營(yíng)銷本部新產(chǎn)品上市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計(jì)劃聽取經(jīng)銷商對(duì)于促銷計(jì)劃的建議促銷計(jì)劃實(shí)施以及新產(chǎn)品上市營(yíng)銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制定銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達(dá)到最終的銷售預(yù)測(cè)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)等，對(duì)銷售預(yù)測(cè)做相應(yīng)的調(diào)整 經(jīng)銷商提供舊型號(hào)及受 影響產(chǎn)品的庫存狀況促銷計(jì)劃的制定，清理舊型號(hào)和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)流程框架 新產(chǎn)品上市流程框架主要價(jià)值點(diǎn)：?加強(qiáng)與經(jīng)銷商的事先溝通?規(guī)定經(jīng)銷商在何時(shí)段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策?鼓勵(lì)經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策收益：?減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)：?整個(gè)預(yù)測(cè)制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標(biāo)分配過程，以及由下至上的預(yù)測(cè)信息匯總過程?充分利用經(jīng)銷商了解市場(chǎng)和客戶的優(yōu)勢(shì)，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測(cè)的起點(diǎn)收益：?增加銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）322023 Andersen. All rights 216。 激勵(lì)措施：返利** 返利 =f(年終總銷量，商業(yè)庫存補(bǔ)差 ……)現(xiàn)時(shí)評(píng)估依據(jù)及激勵(lì)措施216。 依據(jù)銷售業(yè)績(jī)制定的評(píng)估指標(biāo)月度銷售業(yè)績(jī) 50%…… 216。 有利： 利用綜合的 KPI對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估，促進(jìn)經(jīng)銷商對(duì)科龍營(yíng)銷策略的全力支持 防止商業(yè)欺詐216。 有利： 管理成本較低216。3. 本報(bào)告是按照安達(dá)信全球最佳實(shí)踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個(gè)范圍：市場(chǎng)與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場(chǎng)與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財(cái)務(wù)與成本管理。532023 Andersen. All rights 總體問題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等五個(gè)方面對(duì)科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程542023 Andersen. All rights 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù) (如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門對(duì)公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改? 缺乏對(duì)跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估? 總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來評(píng)估部門的績(jī)效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績(jī)效管理機(jī)制? 沒有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估機(jī)制與 企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)組織架構(gòu)? 職能的劃分不夠清晰? 缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道? 組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對(duì)職責(zé)和操作的了解信息技術(shù)信息技術(shù)? 沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享 ,造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性不高? 缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導(dǎo)致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略552023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場(chǎng)與客戶