【正文】 產(chǎn)品與服務(wù)102023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 售后中心 沒有主 動 與 顧 客建立 緊 密的 顧 客服 務(wù) 關(guān)系，同 時 也欠缺 顧 客信息數(shù)據(jù) 庫實現(xiàn) 共享信息平臺，無法 為產(chǎn) 品開 發(fā) 、市 場營銷 提供 顧 客信息支持，自然無法提供個性化的服 務(wù)q 產(chǎn) 品的配件供 應(yīng) 未能 滿 足 維 修需求，通常只能 滿 足 60%左右 ,以致部分 產(chǎn) 品因 為 配件缺 貨 而不能 維 修，被迫要 為顧 客 換 機(jī)，同 時 新 產(chǎn) 品推出市 場 后，其配件也不能 夠 及時 到位；另外 產(chǎn) 品 配件的通用性 較 低 ；而中心售后 倉 也 缺乏 進(jìn) 行配件安全 庫 存量的維護(hù)q 網(wǎng)點的 維 修安裝 費 用的 結(jié) 算 時間長 達(dá)一個多月以上；另外 對 于網(wǎng)點的培 訓(xùn) 及技 術(shù) 支持不足，無法 實現(xiàn) 不同網(wǎng)點的有效考核與 監(jiān) 控，并建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 售后中心 鑒 定后的正品及 處 理機(jī)退 貨 全部運回 總 公司 進(jìn) 行 統(tǒng) 一的 質(zhì) 量 檢驗 與分 類 ，導(dǎo) 致 運 輸 成本高，效率低q 分公司 沒有定期及主 動 與 經(jīng)銷 商 進(jìn) 行 對帳 工作，造成不了解與 調(diào)查經(jīng)銷 商的 結(jié) 算需求， 導(dǎo) 致 經(jīng)銷 商 對 于科 龍 的忠 誠 度及 滿 意度大大降低，同 時 沒有與 經(jīng)銷 商建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 總 公司制定的 財務(wù) 制度 未能充分向分公司溝通、 傳 達(dá) 或給予統(tǒng)一的培訓(xùn) ， 導(dǎo) 致不同部 門 在公司 財務(wù) 制度的 實 施 過 程中出 現(xiàn) 不一致的情況，如返利 計 算收款與售后服務(wù)112023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識 ，而實質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門 /分公司、產(chǎn)品系列的層面。如果超支，業(yè)務(wù)部門 /分公司的觀點是預(yù)算不合理，而不是費用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算q 對于銷售、退貨等財務(wù)處理 缺乏統(tǒng)一的財務(wù)制度 ,導(dǎo)致出現(xiàn) 帳實不符q 對業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對其費用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況q 對于服務(wù)采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒有對超預(yù)算進(jìn)行考核 ，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時直接讓分公司財務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費用超支財務(wù)與成本管理122023 Andersen. All rights 目錄項目進(jìn)度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場鏈 ”的信息流 分銷過程的風(fēng)險 (貨、財務(wù)）的承擔(dān) 全面考慮庫存積壓成因 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機(jī)的服務(wù)策略 總成本模型 分公司的權(quán)責(zé)定位附錄 – 診斷分析報告（全部）132023 Andersen. All rights 未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場鏈 ”的信息流5. 分銷過程的風(fēng)險 (貨、財務(wù)）的承擔(dān)6. 全面考慮庫存積壓成因7. 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機(jī)的服務(wù)策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責(zé)定位142023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 : 目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔(dān)。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準(zhǔn)確性。 從圖中我們可以發(fā)現(xiàn) ,在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于 50%的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半 ,新研發(fā)產(chǎn)品的市場成功率相對來說較低 , 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在 20230臺以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)202323 Andersen. All rights 繼續(xù) ?成長和利潤項目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績效考核項目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計與確認(rèn) 生產(chǎn)/市場驗證產(chǎn)品市場投放和回顧驅(qū)動力 保障促成因素 新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁建議方案建議方案 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評估為什么要這樣做 ?167。我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？167。我是否知道市場的成本是多少？167。 概念是有效的嗎？167。 我的時間表是什么？167。 我的 ROI是什么？167。 我們是不是為生產(chǎn)運行做好了準(zhǔn)備？167。 文件都完成了嗎？167。 我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù) ? 能夠上市嗎 ?167。 我們的制造能力經(jīng)過評估了嗎？167。 我們是否知道最終成本以及是否能接受？167。 是否進(jìn)行了最終的項目回顧？167。 根據(jù)已有信息我們將如何去做？167。 安裝成功嗎？繼續(xù) ?212023 Andersen. All rights 1. 確定產(chǎn)品的基本規(guī)格2. 制訂產(chǎn)品計劃3. 預(yù)測每一個用戶群每月的產(chǎn)品需求量4. 將預(yù)測數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單5. 制定定價策略和價格水平6. 確定產(chǎn)量 \收入 ,成本和利潤的預(yù)算7. 與銷售部門商討接近用戶的方法 , 保持與銷售部門的聯(lián)絡(luò)8. 制定溝通策略組織廣告和銷售推廣9. 組織計劃闡明對市場的研究10. 與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新11. 與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力12. 安排包裝倉儲和產(chǎn)品分銷13. 評估現(xiàn)有的分銷代理處14. 制定控制措施監(jiān)管運行狀況15. 組織年度審核設(shè)立 產(chǎn)品管理委員會 和 產(chǎn)品經(jīng)理 全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的過程 ,使產(chǎn)品線的利潤最大化方案一 : 產(chǎn)品經(jīng)理可以得到充分的授權(quán) , 其職責(zé)如下 :限制條件 : 可以勝任上述工作的產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理的益處 : 確保產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利和權(quán)威 , 有助于預(yù)算監(jiān)控 , 加快開發(fā)進(jìn)度 , 開發(fā)時間段 , 開發(fā)任務(wù)重的項目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán) 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）222023 Andersen. All rights 方案二 : 未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理 , 其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)調(diào)員 , 在項目開發(fā)周期長 ,開發(fā)過程難度大的項目 , 可以不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件 : 產(chǎn)品經(jīng)理必須同時聽從本部門主管的指令 , 產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量的協(xié)調(diào)工作 , 影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 D銷售經(jīng)理 1 銷售經(jīng)理 2 銷售經(jīng)理 3 銷售經(jīng)理 4貢獻(xiàn) 1 貢獻(xiàn) 2 貢獻(xiàn) 3 貢獻(xiàn) 4貢獻(xiàn) A貢獻(xiàn) B貢獻(xiàn) D貢獻(xiàn) C=A+B+C+D1+2+3+4 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）232023 Andersen. All rights 方案三 : 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科 , 增加工業(yè)造型的市場成功率 ,最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔(dān)責(zé)任 , 產(chǎn)品上市后 ,外觀問題由營銷本部承擔(dān)責(zé)任 , 結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔(dān)責(zé)任限制條件 : 空調(diào)公司的開模費用是否可以由營銷本部分?jǐn)?,影響公司現(xiàn)有的成本核算方式 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）商品企化科技術(shù)開發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計 工業(yè)造型設(shè)計轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在 未來結(jié)構(gòu) ,電器 ,制冷設(shè)計242023 Andersen. All rights 事前控制計劃的制定事中控制計劃的執(zhí)行事后控制績效考核216。缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)216。 銷售數(shù)據(jù) : 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預(yù)測與決策（凈銷售量 =訂貨量 渠道庫存余量總和）216。 渠道管理 ：無法有效地評估分銷的效率批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流292023 Andersen. All rights 評估激勵 流程策略? 長短期方案相結(jié)合? 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點– 改進(jìn)原有的業(yè)務(wù)流程 ,支持策略思想的實現(xiàn)– 以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作 建立公平公正的 ,基于流程的評估手段 ,有效防止商業(yè)欺詐 提供差別化的激勵措施 ,保障 流程和評估的有效實施 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）302023 Andersen. All rights 批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍q策略方向 將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上– 必須 100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息 (必要時需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 )– 其他零售商等渠道 ,希望通過導(dǎo)購員 ,可以達(dá)到 80%的信息覆蓋率– 把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設(shè)計中規(guī)范他們的參與 ,提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 ,減少滯銷退貨損失 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）312023 Andersen. All rights 經(jīng)銷商提供庫存報告及未來銷售預(yù)測信息分公司參考經(jīng)銷商建議 ,根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測，上報營銷本部新產(chǎn)品上市計劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃的建議促銷計劃實施以及新產(chǎn)品上市營銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制定銷售預(yù)測目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達(dá)到最終的銷售預(yù)測根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對手的活動等，對銷售預(yù)測做相應(yīng)的調(diào)整 經(jīng)銷商提供舊型號及受 影響產(chǎn)品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測流程框架 新產(chǎn)品上市流程框架主要價值點：?加強(qiáng)與經(jīng)銷商的事先溝通?規(guī)定經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策?鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策收益：?減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：?整個預(yù)測制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標(biāo)分配過程，以及由下至上的預(yù)測信息匯總過程?充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測的起點收益：?增加銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）322023 Andersen. All rights 216。 激勵措施：返利** 返利 =f(年終總銷量，商業(yè)庫存補(bǔ)差 ……)現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施216。 依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標(biāo)月度銷售業(yè)績 50%…… 216。 有利： 利用綜合的 KPI對經(jīng)銷商進(jìn)行評估，促進(jìn)經(jīng)銷商對科龍營銷策略的全力支持 防止商業(yè)欺詐216。 有利： 管理成本較低216。3. 本報告是按照安達(dá)信全球最佳實踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財務(wù)與成本管理。532023 Andersen. All rights 總體問題分析我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效評估及信息技術(shù)等五個方面對科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績績 效效 評評 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程542023 Andersen. All rights 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù) (如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績績 效效 評評 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設(shè)計、實施和更改? 缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績效評估績效評估? 總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機(jī)制? 沒有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵 績效指標(biāo)，導(dǎo)致績效評估機(jī)制與 企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)組織架構(gòu)? 職能的劃分不夠清晰? 缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道? 組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責(zé)和操作的了解信息技術(shù)信息技術(shù)? 沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享 ,造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性不高? 缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導(dǎo)致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營 戰(zhàn)略552023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場與客戶