【正文】 項目策劃過程的重要性 （ 1）項目策劃成功，項目不一定成功；項目策劃失敗 項目必然失敗。 （ 3）項目策劃對項目進度、造價、質量、安全的影響 力最大，最能創(chuàng)造價值和效益。 （ 5）項目計劃是項目管理的基準， FIDIC 規(guī)定打亂計 劃可以索賠。 （ 7）觀念上一定要重視策劃過程。 討論：為什么外國工程公司項目實施的成功率高？ 項目初始階段的工作 研究合同文件 建立與用戶的聯(lián)絡途徑 召開與用戶的開工會議 確定項目工作分解結構，建立項目記帳編碼 確定項目組織機構和項目組成員 編制項目計劃 召開項目開工會議 發(fā)表項目協(xié)調程序 編制初期控制估算 發(fā)表項目設計數(shù)據(jù) 開展工藝設計 發(fā)表初步項目總進度計劃 編制設計計劃 編制采購計劃 編制施工計劃 編制開車計劃 編制項目質量計劃 編制項目財務計劃 項目初始階段的工作程序 討論： 1）項目初始階段的工作主要是項目策劃工作。 研究合同文件 建立與用戶的聯(lián)絡途徑 召開與用戶的開工會議 編制項目計劃 確定項目工作分解結構 建立項目記帳編碼 確定項目組織機構 和項目組成員 召開項目開工會議 發(fā)表項目協(xié)調程序 發(fā)表項目設計數(shù)據(jù) 開展工藝設計 發(fā)表初步項目總進度表 編制初期控制估算 設計計劃 采購計劃 施工計劃 開車計劃 質量計劃 財務計劃 研究合同文件 （ 1）合同文件的交接和交底應納入項目管理程序。 （ 3）要求項目組全體成員都熟悉合同，包括業(yè)主 要求、設計規(guī)定等。 不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。 建立與用戶的聯(lián)絡途徑 （ 1）杜絕承包商與用戶 /業(yè)主的多頭聯(lián)絡。 （ 3）多個辦公地點的項目應明確聯(lián)絡途徑。 — 通信地址及郵編。 — 傳真。 — 多個辦公地點（若有）的上述內容。 （ 2） 解決項目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要 問題（由項目經(jīng)理組織準備會議提綱）。 （ 4） 開工會議應形成會議紀要，并作為合同文件的 組成部分。 2）應把這次會議納入項目管理程序。 （ 2） WBS 之內的工作和費用屬于本項目， WBS之外的工作和 費用不屬于本項目。用于費用、 進度計劃，實際消耗的記錄，實現(xiàn)計算機管理。 討論： 1） WBS是項目范圍管理的有效工具，國際上普遍采用。 確定項目組織機構和項目組成員 （ 1）項目組織機構根據(jù)合同范圍和項目 WBS確定。項目組成員通常應集中辦公。 （ 3）重要項目應對項目組成員進行個人能力評價 和整體能力評價，確保項目成功。 編制項目計劃 （ 1）項目管理計劃（ PMP） 1）是公司內部文件，不向業(yè)主發(fā)表。 3）由項目經(jīng)理 親自 編制（向公司經(jīng)理報告執(zhí)行本項目的主張 和建議）。 （ 2）項目實施計劃（ PEP） 1）是項目實施的指導性文件。 3）應報業(yè)主審查確認（有利于共同和協(xié)調執(zhí)行）。 討論： 1）發(fā)達國家重視編制項目計劃，經(jīng)驗和水平首先體現(xiàn)在計劃上。 3）把編制項目計劃（策劃工作）納入項目管理程序。 （ 2）項目經(jīng)理主持，有關部門代表及專業(yè)負責人 以上全體項目組成員參加。 2）宣布開工日期。 4）公司主管經(jīng)理宣布《項目管理目標責任書》。 2）開工日應在合同生效后 42天內，是工期計算的起點。 （ 2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關方有序和 有效地協(xié)調工作 ,并得到業(yè)主的充分合作。 討論： 1） 《項目協(xié)調程序》是否必須單獨編制？ 2）印尼年產 15萬噸純堿《項目協(xié)調程序》編制的經(jīng)驗。 （ 2）項目設計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認后正式發(fā)表。 （ 4）因業(yè)主原因造成項目設計數(shù)據(jù)變更，導致進 度拖延和費用增加，承包商有權要求工期和 費用的索賠。 2）地質資料：地耐力數(shù)據(jù)變更，屬設計數(shù)據(jù)重大變更。 （ 2）工藝設計是與項目初始階段工作并行進行的， 時間約 2 ~3個月內完成。 （ 4）工藝設計是不對業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可 以審查）。 2）如果 EPC工程總承包從詳細設計開始，則不包括這項內容。 （ 2）初期控制估算在工藝設計階段和基礎工程設 計階段起控制作用（類似國內的限額設計） 。 討論： 1）各專業(yè)設計方案的投資超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準。 3）施工分包招標費用超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準。 5）對于 EPC工程總承包項目，這是費用控制非常重要 的措施之一。 （ 2）項目總進度計劃還應協(xié)調和控制設計、采購、 施工、開車的進度銜接，指導和約束。 （ 3）進度交叉應合理、可行，掌握機會 風險。中國石化工程建設公司總承包的長嶺、 福建、武漢、九江等 6 套 年產 7 萬噸聚丙烯裝置，總承 包建設的周期在 24~26個月之間。 （ 2）項目設計計劃在項目初始階段編制，由設計 經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準。 討論： 1）《設計計劃》不只是設計進度計劃。 編制采購計劃 （ 1）項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補充。 （ 3）項目采購計劃的主要內容應包括： 1）采購范圍及分工； 2）項目采購原則； 3）項目采購統(tǒng)一規(guī)定； 4）項目采用的設備、材料及制造標準規(guī)范； 5）合格廠商及采買、催交、檢驗、運輸有關規(guī)定； 6）采購進度； 7）費用控制指標； 8）業(yè)主的特殊要求（例如業(yè)主要求確認供貨商和參加檢驗等）；