【正文】 果。 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)252。 分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)252。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時面臨著準(zhǔn)備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來越復(fù)雜的要求。其中包括以提高績效為導(dǎo)向的績效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競爭性的薪酬體系，以吸引和保留人才。對于業(yè)務(wù)部門的考核沒有成文標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)流程167。167。167。167。167。 167。將這套管理體系文檔化，并在 公司上下進(jìn)行溝通，正確引導(dǎo)員工對于考核的態(tài)度。在綜合的考核指標(biāo)體系中納入考核部門協(xié)作的指標(biāo) ——“ 協(xié)作完成收入額 ” ，由公司高級管理層根據(jù)具體情況來決定該指標(biāo)的權(quán)重、實(shí)際得分等。公司對不同業(yè)務(wù)部門（除營業(yè)部）的考核均以當(dāng)年的利潤完成情況作為核心目標(biāo)，沒有充分考慮到各部門不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位及工作條件等。避免了業(yè)務(wù)部門單純追求利潤的短期行為，從多方面綜合對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核。業(yè)務(wù)部門的發(fā)展能夠體現(xiàn)出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。多種考核指標(biāo)相結(jié)合，減少了對不同業(yè)務(wù)部門之間考核不合理的現(xiàn)象。綜合考慮業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)。167。例如對于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門來講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來源，因此對其財務(wù)方面的考核主要是 “ 利潤完成率 ” 等，但是對于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門，則還要同時考核其 “ 收入增長率 ”等，以評估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。營業(yè)部的考核雖采用了不同指標(biāo)的加權(quán)平均方法，但利潤收入仍占大部分比重，對于各地營業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場環(huán)境、歷史因素、競爭情況和居民收入等因素考慮欠周到。考核營業(yè)部的指標(biāo)更加完整。因?yàn)椴煌瑺I業(yè)部的同一指標(biāo)權(quán)重不盡相同，因此體現(xiàn)了公司對不同營業(yè)部的政策。減少了不同地區(qū)、不同營業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)象。綜合考慮營業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤完成情況，也同時考核其是否遵守公司內(nèi)外的有關(guān)規(guī)定、是否達(dá)到一定程度的客戶滿意度等。結(jié)合不同規(guī)模、不同地區(qū)營業(yè)部的實(shí)際情況設(shè)計客觀的考核制度，適當(dāng)調(diào)整各營業(yè)部的各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重，如對于成熟期的營業(yè)部應(yīng)主要考核其 “ 利潤完成率 ” ，對于成長期的營業(yè)部應(yīng)考核其 “ 利潤增長率 ” ，而對于初創(chuàng)期的營業(yè)部應(yīng)主要考核其在當(dāng)?shù)氐?“ 市場占有率 ”?？冃Ч芾砗褪袌鰧?shí)際情況及公司戰(zhàn)略之間缺乏緊密的連接，不能及時根據(jù)市場和公司戰(zhàn)略的變化調(diào)整對部門的考核方法。在部門績效管理中反映了公司戰(zhàn)略的要求，從而有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能夠及時針對變化多端的證券市場做出必要的調(diào)整，使績效評估更加符合實(shí)際情況，增加考核的公正性。加強(qiáng)了員工的認(rèn)同感，有助于增強(qiáng)人才的競爭力。公司的績效評估委員會將以每年證券市場的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，綜合考慮年度績效考核結(jié)果，針對公司調(diào)整后的戰(zhàn)略導(dǎo)向，及時更新各部門的考核指標(biāo)和權(quán)重等。完善公司的預(yù)算管理體系，加強(qiáng)對于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況提出對目標(biāo)值的修改意見，經(jīng)公司預(yù)算管理部門審核后通過即可更改目標(biāo)值?？冃Ч芾砉芾淼慕Y(jié)果沒有與部門的實(shí)際分配結(jié)果聯(lián)系起來。將績效評估的結(jié)果直接與部門獎金掛鉤，明確員工對于實(shí)現(xiàn)績效所能獲得收益的期望，對其實(shí)現(xiàn)績效起到積極促進(jìn)作用167。2023安達(dá)信公司版權(quán)所有33內(nèi)部渠道 在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據(jù)收集252。 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 252。 關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 ? 內(nèi)部報告 ? 從前的研究 ? 內(nèi)部專家 公開渠道研究? 財務(wù)報告 ? 數(shù)據(jù)服務(wù)公司 ? 出版物 ? 其他 ? 有針對性的調(diào)查 ? 第三方研究 2023安達(dá)信公司版權(quán)所有34在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案人力資源部在績效管理中的角色252。 對于整個績效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整 本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核 數(shù)據(jù)計算平衡分?jǐn)?shù)卡制作 資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門2023安達(dá)信公司版權(quán)所有35在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時252。 根據(jù)實(shí)際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響 252。 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中2023安達(dá)信公司版權(quán)所有36在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設(shè)252。 充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度 。 績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實(shí)施不成功252。績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整 :216。 關(guān)鍵評估指標(biāo) (KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法216。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙：216。 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)216。 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)2023安達(dá)信公司版權(quán)所有44(3) 克服績效障礙“克服績效障礙 ”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。 重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)216。 加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式 /非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理216。216。 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進(jìn)行評估 績效管理循環(huán)2023安達(dá)信公司版權(quán)所有46(5) 獎勵與指導(dǎo)“獎勵與指導(dǎo) ”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。激勵制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)2023安達(dá)信公司版權(quán)所有49財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源： using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面愿景與戰(zhàn)略2023安達(dá)信公司版權(quán)所有50平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面的關(guān)系團(tuán)隊建設(shè) 高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利 充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工 /學(xué)習(xí)方面2023安達(dá)信公司版權(quán)所有51平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工 /學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程2023安達(dá)信公司版權(quán)所有52平衡分?jǐn)?shù)卡－財務(wù)方面252。 在 1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標(biāo)來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。我中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。 客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力252。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要2023安達(dá)信公司版權(quán)所有54平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營運(yùn)方面252。 采用內(nèi)